《第五项修炼》01

1. 《第五项修炼》01

《第五项修炼》分为四个部分，第一部分，学会观察我们的观察，第二部分是如何深入静默的方式，第三部分是如何让自己成为自然之力，第四部分是深度学习如何在科学研究、精神发展和领导力开发这三方面进行整合性实践。
  
                 01观察我们的观察
  
 就像电影《楚门的世界》中的楚门，我们以为曾经的当下就是正确的真实情况，但是我们看到的只是现实中的一小部分。人生这部交响乐中，我们常听到的只有一两个音符，我们把日常的意识作为理所当然的真实存在。大多数变革计划失败，是因为人们无法看清自己所面对的现实。
  
 首先我们要学会悬挂观点。用新鲜的视角观察事物，先放下旧的思考方法和理解方式。悬挂观点可以让我们注意到我们的思维模式，让他不束缚我们的观察活动。
  
 这里有三个假设，第1个是创造力对健康幸福感，职业成功都是必不可少的要素。第2个是创造力是每个人都有的。第3个是尽管创造力天生固有，它却在人们成长的过程中被判决的声音盖住了。
  
 如何激发创造力呢？想要激活生活中的创造力，我们要学会关照他开发出容纳里悬挂判决的声音，在实践中需要耐心，主动避免强加先入为主的心智模式或者思维框架，只是观察他不下结论，接受零散的看似无关的信息。我们对观察现实的理解就会逐步呈现出来。
  
 在集体组织中集体的判决声音会扼杀他的创造力。既趋同思维会破坏团队的责任心和政策的态度。
  
 改变团队工作交谈质量的时机，往往在于意见不一致的时候，需要决定是否坚持自己的观点。有的人会固执自己的观点，也有的人会放弃自己的观点，听从其他人的意见，而第3种选择就是悬挂自己的观点，学会如何展示自己的观点进一步探究它，却不为它辩护。在这过程中最重要的是你的诚意。
  
 如何修炼悬挂观点的内功，这在于个人的修炼。培养觉察自己思维方式的能力。比如冥想和正念开启获取观察能力的学习之旅。
  
 许多科学家都已经投身到了非常严肃的精神修炼当中，目前的文化中不允许我们谈论精神追求与职业生涯的联系。团队成员如果说不出自己真正的情感状态，就会限制团队的战略思考，因为情感与认知是紧密联系的。
  
 所以通过悬挂观点，我们能直面系统的见识，但他此时只是外部的问题，与我们是分离的状态，所以观察我们的观察是一个开始。

2. 谁有《第五项修炼》

第五项修炼.pdf34.8M密码:y6lw

3. 第五项修炼

生活中总是很多意外。朋友向我推荐了《第五项修炼》这本书，我也从图书馆借来看了，不过当他又发来电子版时，我意识到此书非彼书。我喜欢这个意外。因为我可以多看了一本书，并且，当我惊喜的发现，此书毫不逊色于推荐的书，甚至能有更大收获。
  
  
  
 借来的书是《第五项修炼.心灵篇》，朋友推荐的其实是《第五项修炼.学习型组织的艺术与实务》，作者同是彼得·圣吉等人。前者是对学习和变革的深入探索，后者则是关注团队组织的整体修炼和成长。这里主要归纳介绍下第一本书。
  
  
  
 先讲一个故事。
  
    
  
 佛雷德在几年前，曾被医生诊断为一种绝症，而且他去其他医生那里得到的复查结果也是一样的。于是他像其他绝症患者一样，在好几个星期里一直拒绝承认这个现实。后来在朋友们帮助下，他逐渐开始面对现实---现实就是，他只剩下几个月的时间了。然后发生了不可思议的事情。他完全停止了一切不必要的活动，放弃了所有无关紧要的事情。他不再和母亲吵架了。他不再为别人挡他的车道而感到愤怒，他说，"没有时
  
 间再在这些事情上浪费精力"。他开始对周围的人非常的友好。他之前一直想做青少年的教育工作，他于是开始了这方面的项目。后来，一位女士走进了佛雷德的生活，他们开始了一段美丽的恋爱。女友建议他去再找不同的医生诊断病情，于是他去了，很快得到医生的电话，说他们有不一样的诊断，说佛雷德只是患了一种可以治愈的少见病症，但不是绝症。佛雷德说，“我接到这个电话时，就像孩子一样嚎啕大哭起来---
  
 我害怕我的生活会回到过去的老样子”。
  
  
  
 接到医生电话时，佛雷德哭了，不是因为自己的生命可以再延续，而是因为害怕再回到以前的生活！看到这里时我很震惊。到底是什么让佛雷德觉得生命延续都不是最重要的？到底他现在的生活有多好？又如何会有这样大的改变？
  
  
  
   一.觉醒 
  
  佛雷德可以说是觉醒了，觉醒了他对自身、对生活的认识，并且付诸于行动，他在觉醒后的生活也很幸福开心。这，应该才是他哭的原因。我们也能看出，佛雷德的觉醒靠的主要是生活带给他的震撼和打击。然而一般人也不能尝试去遭受如此大的打击来获得觉醒，也不能奢望有“醍醐灌顶”的高人点拨。能依靠的，恐怕只有靠自己的学习和顿悟。
  
  
   正视自己的不足。多数时候，每个人都是一味固执的坚持着自己，我们总认为自己是对的。我们按照自己的方式去做事，讨厌别人对我们指指点点；我们闭目塞听，对于别人的建议听不进去；我们习惯给自己找借口，对于自己的问题视而不见；我们纵容自己，不敢改变或者习惯了面对改变失败。因为不能正视自己的不足，我们总是在沿着过去的方向在走，我们一直都在做“自己”，生活却难有真正的改变。
  
   培养自己的容量能力。正视自己的不足，就要勇敢的怀疑自己，要“悬挂”自己的观点，并且要培养能包容外界观点的容量能力。很多时候，我们自己只有“自己”，容不下和我们不同的意见，容不下别人对我们的批评，容不下新的事物和观点。只有有一个包容的心态和大的容量，才有可能摆脱自己狭隘的一己之见，才可能有不断的进步。
  
  观察自己的观察。每个人的总是有自己特定的思维模式和行为方式，或多或少总是有一些偏见。观察自己的观察，找出自己的思考和行为方式的特点，才能更好的成长。
  
   二.静默 
  
 有了最初的觉醒，还不能只停留在表面来反省，需要沉入静默，进入深层次的感受和觉知。
  
  整体观察。凡事都不是孤立的，是有一个统一的系统。片面的看待事物，往往只看到一部分，并不能抓住全局的核心。一个商人看到地毯一处不平，就去扯了下，结果另一处又凸起了，他又过去扯了下，平了后另外一处有凸起了。最后终于发现一条蛇从毯子下钻了出来。
  
   舍弃。有时候不是我们拥有的少，而是拥有的太多了，才导致行不远。舍弃控制欲，舍弃贪念，舍弃好胜。唯有真正放的下，才能有所得。
  
  
  
 本原觉知。本原觉知区别于分析型觉知。分析型看待世界是由一连串的事物和事件组成，通过逐个分析其特性以及相互之间的联系，来觉知整个变化。本原觉知看待世界是统一的整体，并且认为人也是外界的一部分，从一斑而窥全貌，通过自然、自发、开放性、跨越时空的感受来觉知变化。
  
  
  
  三.变革 
  
  有了静默思考，最后还需要落地在行动上。觉醒、沉入静默思考、实现变革，呈一个"U"型变化。
  
  勇于创新。变革最需要勇气。
  
  自然之力。万物皆自然。以一种大自然的心态去感受和行动，顺应自然，一切都会水到渠成。
  
  体悟当下。

4. 第五项修炼的内容简介

《第五项修炼：心灵篇》是对学习与变革的理论新进展的一次深入探索。彼得.圣吉、奥托.夏莫、约瑟夫.贾沃斯基、贝蒂苏.弗劳尔斯是组织学习运动的先驱，他们用一年半的时间进行了一系列涉猎范围广泛的对话，深入探究了“有转化力的变革”（transformational change）的特性：它是如何产生的？它给严重失衡、危机重重的当今世界提供了哪些全新的可能性？《第五项修炼:心灵篇》针对商业、教育、政府和领导力等方面的问题，介绍了“体悟当下”（presence）的概念；这是个源于自然的概念，即整体中的任何局部都能完全呈现整体的全部。作者们发现，我们往往陷入旧的观察和行动模式，不能自拔。但通过促进深层学习实践，我们就能提高对更大的整体的意识水平，形成能够帮助整体发展并塑造未来的行动。《第五项修炼:心灵篇》凝聚了150多位科学家、社会领袖和企业家的经验和智慧，这包括布莱恩.阿瑟（Brian Arthur）、谢尔德雷克（Rupert Sheldrake）、富勒（Buckminster Fuller）、老子和荣格（Carl Jung）。本书的探究是革命性的，同时其观点积极向上，是一部完全原创性的著作。它令人惊叹地阐释了我们观察、感受和实现新的可能性时所需要的基本技能，这包括我们个人应具备的能力，也包括我们的组织机构和社会本身所应具备的能力。

5. 第五项修炼的内容摘要

自我超越的修炼一、建立个人“愿景”负面的愿景只是不断地去摆脱困扰的事情，并不会促进成长。把焦点放在真心追求的终极目标，把次要的目的看作手段，这样的能力是“自我超越”的基石。“愿景”是“上层目标”（价值观）的具体体现。愿景不是竞争性的，是内在的而不是相对的。二、保持创造性张力愿景与现况的差距是一种力量，将你朝向愿景推动，我们称作“创造性张力”。 创造性张力的负面是情绪张力，就是差距带来的负面情绪产生的。二者同时存在，大小相等，方向相反。消除情绪张力并不难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的愿景。只要不坚持愿景，把它降低一点，创造性张力松些，就能够解除情绪张力。常因对情绪张力的容忍不够，而让目标受到侵蚀。英国作家毛姆说：“只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。”真正有创造力的人，使用愿景与现况之间的差距来产生创造的能量。创造性张力可转变一个人对失败的看法。失败不过是做得还不够好，是愿景与现况之间存在的差距。失败是一个学习的机会，可看清对现况的不正确认知、体察策略为何不如预期有效，和检视愿景是否明晰正确。 创造性张力能培养毅力与耐性。精熟创造性张力可使我们看待现况的心态产生根本的转变：真实的情况成了盟友而非敌人。“我们习于依赖自己心中认知的现况，甚于自己的观察。因为假设现况的真 相类似我们所认知的想法，比重新观察眼前的现况方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。三、看清结构性冲突实际上大部分人都有一个牢不可破的信念，认为我们没有能力实现自己想要的。这种限制创造力的负面力量与创造性张力之间的矛盾系统，称为“结构性冲突”（structural　conflict）。一般人对付“结构性冲突”力量常见的三种策略，每一种都有其缺失与限制。消极的让愿景被侵蚀。其次是“操纵冲突”（conflict manipulation），利用害怕失败的情绪张力，结果是使人相信只有透过连续的焦虑与害怕状态才能使自己成功，即使达成目标也没有喜悦，因为他们马上开始烦恼已经得到的会失去。 第三种常见的策略是“意志力”的运用，也就是全神贯注地去击败达成目标的过程中所有形式的抗拒力：愿意付出任何代价，以击败阻力，达成目的。但是意志力带来许多问题，首先可能它所造就的是一种没有效率的成功，达成目标耗费了巨大的心力与资源，成功时已精疲力竭，并怀疑这是否值得。坚信意志力的人甚至很可能自 己找寻障碍或塑造敌人来显示神勇。此外有些成功的人将这种使自己事业成功的意志力运用在家庭中破坏了婚姻及与子女的关系。最糟的是，意志力的运用并未改变背后的结构性冲突，特别是潜在的无力感并没有真正去除，许多成功的人仍然觉得生命中有一种没有说出来的、深深的无力感，譬如个人及家庭不和谐关系，或是心 灵的不安宁。能够解决结构性冲突的杠杆点到底在哪里？如果结构性冲突起于内心深藏的信念，那么只有从改变信念开始。我们如何开始改变自己生命中较深层的结构呢？四、诚实地面对真相根除看清真实状况的障碍，加深我们对事件背后结构的理解以及警觉，看清自己行为背后的结构性冲突，不断对于自己心中隐含的假设加以挑战。当我们发现自己为了某个问题在责怪某件事或某个人时，便要意识到自己可能正处于结构性的冲突中。发现在暗中运作的结构，结构本身就会变成“真实情况”的一部分，诚实地面对真实情况的意愿愈强，所看见的真实情况也愈接近它的真相，创造性张力也愈有力量。诚实地面对真实情况会变成一股创造性的力量，对这些结构做更有创意的变革，而不是去跟结构缠斗。五、运用潜意识愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，或甚至有时就是潜意识的一部分。认清你潜意识中的真正“愿景”，追求对一个人真正重要的事情，可以产生巨大的力量。让心灵处于平静的状态，让潜意识浮现出来，学习更加清楚地把焦点对准想要的结果。一项有用的起步练习是，只将“愿景”中的一项特定目标或某一方面纳入思考。 首先想象这个目标已经完全实现了。然后问自己：“如果我真的得到这个，它将带给我什么？”许多人发现，对这个问题的回答，揭开了在目标背后更深的渴望。事 实上，目标是为了达成一项更重要结果的、必要的中间步骤。 诚实地面对真实，对发展潜意识也同样重要。运用潜意识来形成创造性张力，也是在焦点明确对准“愿景”与目前真实（认清差距和方向）的情形下最为有效。自我超越中的系统思考一、融合理性与直觉直觉并非是完全没有根据的猜想，可能是对时空上不接近的因果关系在潜意识中的一种联系判断，或是无法用简单的直线式因果语言来说明。系统思考的一项重大贡献便是，重新整合了理性与直觉，很多直觉能够以系统思考作为语言加以说明。“自我超越”层次高的人，不会在一开始就着手整合理性与直觉。而是因势利导、掌握契机，将它们当做可利用的资源之一。他们不会武断地在理性与直觉、脑与心之间作选择。二、看清自己跟周遭世界是一体的不断将事物的互动关系“衔接成环”；即不断发现我们原本视为外部的力量，实际上是与我们自己的行动互相关联的。三、同理心（Compassion）对于身在其中运作的结构而言，我们既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未学会如何察觉及控制自身力量的人类。同理不仅是一种情绪状态，也奠基在一个洞察的层次上面，当人们对于在其中运作的系统看到的更多，对彼此如何互相影响也会有更清楚的了解，再经由设身处地地为别人着想后，他们也自然会发展出更多同理心，改变怪罪他人和自责的态度。四、对整体的使命感自我超越层次高的人，经由与外在整体连成的一体感，会自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”，不再是以自我为中心。当人类所追求的愿景超出个人的利益，便会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。组织的目标也是如此。在组织中培养自我超越我们必须谨记，走上任何一条个人成长的路都是一种自我的选择。太过积极推动内部人员的自我超越，可能会和自我的选择相冲突，反而会妨碍组织中自我超越的发展。领导者可以鼓励一种员工可在其中锻炼“自我超越”的公司气氛。具体就是指建立起一种组织，在这个组织中，大家在建立愿景的时候有安全感，“追根究底”与“诚 实面对真相”变成一种文化，挑战现状是一种期望。这可以以两种方式增强自我超越。首先，它将持续强化个人的成长对于组织是真正有益的理念。其次，由成员们 的回应，组织将可提供对发展自我超越有所助益的在职训练，使发展自我超越成为一个持续不断的过程。 一个组织为了培养自我超越所能采取最积极的行动，在许多方面都与发展其他四项修炼有关。 至于核心的领导策略则很简单：以身作则。

6. 第五项修炼之第一部分

《第五项修炼》，作者是“学习型组织之父”——彼得·圣吉，这部作品是他的经典之作。
   本书总计五个部分，目前已完成第一部分的阅读，先作第一部分内容的整理。
   第一部分主题为：我们的行动如何才能创造和改变现实
   很少有大公司的寿命超过人均寿命的一半。大多数走向消亡的公司，事先都有很多迹象表明它们面临着严重的问题，然而，即使有一些经理人曾经注意到这些问题，它们还是没能引起足够的重视。也许以“适者生存”的法则看来，企业的不断消亡很正常，对社会也无妨。虽然雇员和业主会很痛苦，但这只不过是经济土壤的更新，生产力资源被重新分配给新的公司和新的文化。
   但是，这种公司高死亡率如果只是一些深层次问题的表面症状呢？被这种深层问题折磨的如果不是死亡的公司，而是所有的公司呢？有些公司虽然存活下来了，有没有可能从未发挥出所有的潜力？
   大多数组织机构的学习实践情况很糟糕，这不是偶然。我们在思想和交往方面所接受的教育，造成了根本的学习障碍。学习障碍对孩子来说是个悲剧，同样的，对于组织来说，也是的，并且还常常被忽略。要消除障碍首先要先识别障碍。
   作者总结了7种类型
   障碍1：我就是我的职位。
   20世纪80年代初，美国一家大型钢铁公司开始关闭工厂时曾宣布，要为被裁员的钢铁厂职工提供培训，以帮助他们找到新的工作。然而，培训根本不管用，工人们听天由命地沦为失业者，然后零星做些临时工。心理学家来到他们中间，想找到问题的原因，结果发现，这些钢铁厂职工遭受了严重的身份认同危机，“我怎么能做别的工作呢？我就是一个车工”。
   当被问到靠什么生活时，很多人只描述每天做的工作，却没有谈到他们曾经身处其中的这家企业的目的。他们把自己的责任限定在自己的职位界限之内。
   这让我想起了去年，唐山市那个被辞退的 36 岁收费大姐一语道出全民焦虑：「我 36 岁了，什么都不会。」只因她一直只关注自己职位，并未从系统上去认识到自己在企业中的影响，自己可以在企业中学习到什么样的知识。
   当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。所以一旦出现了问题，往往都会猜想“一定有人把事情搞砸了”。
   障碍2：对手在外部
   作者举了一个很平常的例子，有一个男孩在球场上没有接住飞来的棒球，结果他甩掉手套，愤愤地说：这个破球场，没有能接住球。
   当发生问题时，我们每个人都有这种倾向：去责怪我们身外的人或事，我们往往是找外因，而不是关注内因。但“外部”和“内部”通常是在一个系统里。所以如果有了这样的障碍，我们几乎无法从“内部”找到关键的杠杆作用点，来有效解决横跨“内部”与“外部”界限的系统性问题。
   障碍3：主动积极的幻觉
   如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应。只有当我们认识到，我们是问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。
   障碍4：执着于短期事件
   在工作中的交谈都是被“事件”所主导的：上个月的销售、新的预算裁减、上季度的利润、谁被升迁被解雇等等，同时，媒体又不断强化对短期事件的关注。这无形中转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。
   如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续低从事创意的生成性学习。
   障碍5：煮蛙寓言
   许多失败的企业都是缺少对缓慢积累的生存威胁的应对措施。学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。
   障碍6：试错法的错觉
   最深刻的学习来自直接的经验。试错法是通过做出行动并观察其结果，如果结果不令人满意，就在做出另一个新的行动。
   但是，如果我们行动的结果是不可观察的呢？如果我们行动的主要结果要很久之后才能显现呢？这时就不能通过直接经验来学习了。
   障碍7：管理团队的迷思
   在组织中，即使我们感到没有把握，或者根本就不懂，我们还是学会了保护自己，避免由于暴露我们没有把握或无知所带来的痛苦，而这恰恰阻止了新知识的形成。
   我们必须要清晰地了解这些学习障碍——因为它们很容易被喧嚣纷扰的日常事物所掩盖。
   作者提出的7种障碍，其实我们都不陌生，因为我们或多或少都有这些障碍。在单位工作3年了，开始像打了鸡血，毕竟是新环境，需要学习很多东西，但3年下来，都是同样的事情，开始疲于应对了，也有消极的态度，当问题发生的时候，首先想着肯定是别人导致的，但很多时候都是因为自己的一个决定，导致了后面的一切。因为我也是陷入了“我就是我的职位”的迷思。现在我们需要重新审视自己岗位，自己职责，或许我们就有了不一样的认知，在遇到问题的时候，也能从多视角去考虑。
   沃特·凯丽有句名言：我们已经遇见了敌人，那就是我们自己。
   不想被淘汰，就要经常把自己拉出来溜溜，不要活在一潭死水里。

7. 五项修炼的内容

具体来说是学习型组织的几项修炼。
  
  
 
  
 第一项修炼：自我超越。
  
  
 自我超越换种说法是一种特殊的精通或者是熟练程度，比如一位手艺高超的匠人对于瓷器的造诣。在自我超越方面水平高的人，能够始终如一地为实现他们内心深处最关心的成果而努力。
  
  
 这样的人能够像艺术家对待艺术品一样对待自己的生活，他们能达到这种程度，是因为他们对自己的终身学习过程有全身心的投入。
  
  
 自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们毅力，并且可观地观察现实的修炼，它是学习型组织的精神基础。比如职场新人初进公司的时候，总会抱有一腔热情，渴望努力工作做出成绩。而这些人工作几年后，大部分人会失去信念和使命感，职业生涯开始时的热情也消失了，这对于一个组织来说是一种损失。
  
  
 第二项修炼：改善心智模式。
  
  
 心智模式决定我们对世界的理解方法和行为方式，我们的心智根深蒂固，不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。
  
  
 最为经典的案例就是柯达公司，胶卷业务占了公司营收的大头，已经让管理者形成了固有的惯性思维，当数码照相技术出现后，没有选择壮士断腕，而是一味逃避，最终等待柯达的只有破产清算。
  
  
 如何修炼心智呢？
  
  
 我们要从省视自己开始，学习如何把我们内心有关世界的想法披露出来，让它们“浮出水面”，并且仔细严格审查这些想法是不是已经和社会脱节，是不是已经被别人超越。
  
  
 在审视自己的同时，我们还应该与同伴多多交流，开放自己的想法，也接受他人的影响，毕竟一个人走容易一条路走到黑。
  
  
 
  
  
 第三项修炼：共同愿景。
  
  
 有一种关于领导力的理念，长久以来一直给予组织机构以启迪和激励，那就是有能力不断分享我们所追求的未来图景。如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，这样的组织不可能成为伟大的组织。
  
  
 这种使命，对IBM来说是“服务”；对苹果公司来说是“让每个人拥有一台计算机”；对小米公司来说是“为发烧而生”；对阿里巴巴来说是“天下没有难做的生意”；对格力来说是“让世界用上中国造”。
  
  
 虽然每家公司的愿景都不相同，但是这些成功的组织都无一例外地用共同的身份和命运归属感把人们成功地凝聚在一起。
  
  
 只有当真心的愿景建立起来的时候，，人们才会用心学习，努力上进，追求卓越，因为这不是别人让他们做的，是自己内心驱动的结果。
  
  
 在现实的商业环境中，很多领导者都有个人的愿景，但他们缺少将其转变为激励组织前行的共同愿景的能力，结果变成了员工厌恶的“画大饼”行为。
  
  
 
  
 第四项修炼：团队工作。
  
  
 现实中有很多这样的例子，团队中个个都是强人，但是组合在一起就是办不成事情。团队学习就是针对这种管理问题提出的，团队学习的修炼要从“深度会谈”开始，深度会谈让组织中的每个人交心，进入共同思考的过程。
  
  
 共同学习的修炼还应该学习如何辨别团队中妨碍学习的交往模式，所以很多大公司是禁止同一个部门内发展办公室恋情的，如果出现这种情况，一般会把其中一个人调离该部门。团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人才是现代组织的基本学习单位。
  
  
 
  
  
 第五项修炼：系统思考。
  
  
 
  
  
 当乌云密布，狂风四起时，我们会知道要下雨了；当大雨逐渐变小，天空逐渐明朗，我们知道要放晴了。
  
  
 这些事情距离发生还有一定的时间差，我们能做出判断，是因为我们能够观察到不同现象，然后思考这些现象的内在逻辑，只有经过系统思考后，我们才会做出要下雨还是雨要停的判断。
  
  
 商业以及其它人类活动也是一种系统。这些活动是由一系列相互关联的行动所组成的无形网络编织在一起，这些活动相互影响，常常需要很多年时间才能完全显现。
  
  
 因此，许多人容易陷入这种“当局者迷”的情况。系统思考的关键在于全局观，要把事件和现象纳入到一个框架中去思考其中的联系。
  
  
 回到本书的标题《第五项修炼》，之所以取这个书名，是因为系统思考是其他修炼的基础，它将其它思考融入到一个条理清晰一致的理论体系当中。如果没有系统思考，其它几种修炼都是花架子。
  
  
 最后，进行管理学能力的修炼就意味着成为一名终身学习者，这个过程永无止境，我们要花一辈子的时间来掌握和精通它，因为优秀之外有更优秀，卓越之外有更卓越。

8. 第五项修炼——概述

1. 什么是通向学习型组织的的五项修炼？
  
  
 (1) 第一项修炼是追求自我超越。
  
  
 (2) 第二项修炼是改变心智模式。（认识自身局限性）
  
  
 (3) 第三项修炼，建立共同愿景。
  
  
 (4) 第四项修炼，加强团队学习。（团队配合，共同参与）
  
  
 (5) 第五项修炼是系统思维。（统筹前四项）
  
  
 2. 如何用系统性思维看世界？
  
 (1) 第一条法则，叫做系统思维必须关注联系。就是说很多看似不错解决办法，不过是把问题从系统的一部分转移到了另一部分。而如果这个系统中缺乏拥有系统思维的人，那么这种因果关系几乎很难被发现。
  
  
 (2) 第二条法则，叫做“补偿反馈”。就是说愿望良好的措施介入后所引起的系统反应，这个措施的介入不但抵消了介入行动带来的好处，甚至给整体都造成了危害。
  
  
 (3) 第三条法则，把大象切成两半得不到两头小象。这句话的意思就是，系统是具有完整性的，想要理解富有挑战性的管理问题，我们必须着眼于产生问题的整个系统。
  
  
 3. 如何打造学习型组织？
  
 (1) 第一个方面，你可以尝试把组织建设成为适应性组织。适应性组织不仅能将更多的人才吸引和凝聚到组织里，也具备更好地应对不断出现的变化的能力。
  
  
 (2) 第二个方面，打造学习型组织的动力来源，关键在于业绩与幸福感的平衡。
  
  
 (3) 第三个方面，是学习型基础设施的开发。
  
  
 不管是个人还是组织，能够拥有长期竞争力，关键就在于他们得有比竞争对手更快、更好的学习力。