如何建立商业银行的激励机制

1. 如何建立商业银行的激励机制

　《商业银行法》第五十九条规定：“商业银行应当按照有关规定，制定本行的业务规则，建立、健全本行的风险管理和内部控制制度。”商业银行是经营货币的特殊企业，以安全性、流动性、效益性为经营原则。根据这一原则，商业银行应当按照有关规定，制定本行的业务规则，建立、健全本行的风险管理和内部控制制度，实行制度化、规范化管理。一般来说，商业银行应当建立以下主要业务规则和制度：
　　（一）建立业务管理制度。商业银行的业务管理制度主要包括：1、资产负债比例管理制度。为了适应新的金融管理体制，增强商业银行自我约束和自我发展能力，保证商业银行的稳定发展，对商业银行的信贷资金实行比例管理。通过建立、健全商业银行内部资金比例管理制度，加强对商业银行资金自给率、拆借资金占存款比例、风险贷款比例等的检查与考核，努力将其控制在规定的标准之内。在此基础上，按照总量平衡、期限对称、结构合理的原则，建立商业银行资产负债管理机制，使商业银行能够根据资金的来源确定资金的运用，做到资产规模与负债规范相适应，资产结构和性质与负债的结构和性质的比例关系相适应。2、抵押贷款和保证贷款制度。商业银行要逐步降低信用放款比重，提高抵押、保证贷款和贴现比重。商业银行要不断扩大抵押贷款的范围，提高抵押贷款和保证贷款占贷款总量的比重。商业银行应当逐步使抵押、保证贷款成为商业银行的主要贷款方式，建立起抵押贷款和保证贷款制度，减少信用放款比重，以分散银行信贷资金风险，提高银行信贷资金的安全性和流动性。3、建立风险管理制度。商业银行应建立健全贷款审查审批制度、完善信贷风险准备制度，对贷款企业要建立科学规范化的信用评级制度，对各类新增贷款和投产项目要认真进行市场调查和预测，进而确定资金投向和调整结构的着力点。此外，要建立贷款“三查”、岗位分离和审贷职能分离制度，健全贷款制约机制。要积极利用现行的呆账准备金，尽快将呆账核销工作开展起来，力争使每年提取的呆账准备金能按规定用于呆账贷款的核销，防止风险积累。要实行国际通行的风险度管理办法，参照巴塞尔《有效银行监管的核心原则》，用量化指标预测和评估各类贷款风险度，据以作为考核贷款质量、划分贷款审批权限的依据。4、加强建立经营效益的考核制度。建立健全切合实际的考核指标体系和奖惩办法，促使商业银行形成自我发展和自我约束机制。建立以实现利润和防范风险为中心的指标考核体系，加强考核，严格奖惩。5、建立、健全储蓄利率管理制度。储蓄存款是商业银行重要的资金来源，商业银行在开展储蓄存款业务时，不得擅自抬高或降低利率。商业银行应根据中国人民银行有关储蓄、利率方面的具体规定，建立、健全本系统储蓄、利率管理的规章制度。6、建立各项会计结算管理制度。商业银行在具体办理存款、贷款、储蓄、现金出纳等业务中，必然引起资金的增减变动，这就要求运用银行会计做出连续的、系统的、全面的记录和反映。银行结算是社会经济活动各项资金清算的中介，是商业银行的一项重要业务。商业银行结算的任务根据经济往来合理组织结算和准确、及时、安全办理结算。因此，商业银行要按照《票据法》、《票据管理办法》、《支票结算办法》等结算规定，通过建立本行的结算制度来加强结算管理，保障结算活动的正常进行。
　　（二）建立现金管理制度。商业银行的现金管理是商业银行根据国务院和中国人民银行有关授权，对开户单位的现金收付活动，即对使用现金的数量和范围进行控制和管理的制度。商业银行在经营活动中要对现金业务进行监督，对开户单位的库存现金和现金使用情况进行审查和检查，通过制定本行的现金管理制度，来完成现金管理任务。
　　（三）建立各项安全防范制度。商业银行有大量的现金和有价证券，为确保资金安全，商业银行应建立健全各项安全防范制度，具体包括现金库、银行账务、保管箱及消防、安全保卫等方面的防范措施。
　　（四）建立内部控制制度。通过外部监管，促使其内部建立严格的内部控制制度，这是有效防范风险的根据手段。内部控制是商业为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。根据《有效银行监管的核心原则》，内部控制制度可高度概括为“制约”两个字，体现在：一是双人原则，又具体体现为双人签字。银行不能一个人说了算，正副领导要双人签字，银行重要事务才能得到执行。二是在组织机构上严格做到审贷与发贷的分离，不仅可以防止风险，而且可以防止贷款被欺诈。三是建立独立的内部审计制度。要求内部审计有适当的地位和适当的报告程序。一些国家的商业银行，应监管者的要求，在董事会设立“审计委员会”。目的是促进董事会有效地行使其监督权。四是在银行内部建立合规性检查部门，因为如果一旦银行违法，不但损害银行名誉，而且可能招致巨额罚款。所以必须保障法律、法规的贯彻和章程的执行。五是在会计规则方面要建立对账、控制单、定期核算等制度。六是对资产和投资的实物控制。七是严格“了解你的客户”的政策，防止洗黑钱。这涉及到对客户身份的确认以及有关记录的保存。
　　商业银行内部控制的目标是：1、国家法律规定和商业银行内部规章制度的贯彻执行；2、商业银行发展战略和经营目标的全面实施和充分实现，确保风险管理体系的有效性；3、业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整。商业银行内部控制应当贯彻全面、审慎、有效、独立的原则，包括：（1）控制应当渗透到商业银行的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，并由全体人员参与，任何决策或操作均应当有案可查。（2）控制应当以防范风险、审慎经营为出发点，商业银行的经营管理，尤其是设立新的机构或开办新的业务，均应当体现“内控优先”的要求。（3）控制应当具有高度的权威性，任何人不得拥有不受内部控制约束的权力，内部控制存在的问题应当能够得到及时反馈和纠正。（4）控制的监督、评价部门应当独立于内部控制的建设、执行部门，并有直接向董事会、监事会和高级管理层报告的渠道。内部控制应当与商业银行的经营规模、业务范围和风险特点相适应，以合理的成本实现内部控制的目标。内部控制应当包括以下要素：（1）控制环境；（2）识别与评估；（3）控制措施；（4）交流与反馈；（5）评价与纠正。
　　商业银行应当建立良好的公司治理以及分工合理、职责明确、报告关系清晰的组织结构，为内部控制的有效性提供必要的前提条件。商业银行董事会、监事会和高级管理层应当充分认识自身对内部控制所承担的责任。董事会负责审批商业银行的总体经营战略和重大政策，确定商业银行可以接受的风险水平，批准各项业务的政策、制度和程序，任命高级管理层，对内部控制的有效性进行监督；董事会应当就内部控制的有效性定期与管理层进行讨论，及时审查管理层、审计机构和监管部门提供的内部控制评估报告，督促管理层落实整改措施。高级管理层负责执行董事会批准的各项战略、政策、制度和程序，负责建立授权和责任明确、报告关系清晰的组织结构，建立识别、计量和管理风险的程序，并建立和实施健全、有效的内部控制，采取措施纠正内部控制存在的问题。监事会在实施财务监督的同时，负责对商业银行遵守法律规定的情况以及董事会、管理层履行职责的情况进行监督，要求董事会、管理层纠正损害银行利益的行为。商业银行应当建立科学、有效的激励约束机制，培育良好的企业精神和内部控制文化，从而创造全体员工均充分了解且能履行职责的环境。商业银行应当设立履行风险管理职能的专门部门，制定并实施识别、计量、监测和管理风险的制度、程序和方法，以确保风险管理和经营目标的实现。商业银行应当建立涵盖各项业务、全行范围的风险管理系统，开发和运用风险量化评估的方法和模型，对信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险等各类风险进行持续的监控。商业银行应当对各项业务制定全面、系统、成文的政策、制度和程序，并在全行范围内保持统一的业务标准和操作要求，避免因管理层的变更而影响其连续性和稳定性。商业银行设立新的机构或开办新的业务，应当事先制定有关的政策、制度和程序，对潜在的风险进行计量和评估，并提出风险防范措施。商业银行应当建立内部控制的评价制度，对内部控制的制度建设、执行情况定期进行回顾和检讨，并根据国家法律规定、银行组织结构、经营状况、市场环境的变化进行修订和完善。商业银行应当明确划分相关部门之间、岗位之间、上下级机构之间的职责，建立职责分离、横向与纵向相互监督制约的机制。涉及资产、负债、财务和人员等重要事项变动均不得由一个人独自决定。商业银行应当根据不同的工作岗位及其性质，赋予其相应的职责和权限，各个岗位应当有正式、成文的岗位职责说明和清晰的报告关系。关键岗位应当实行定期或不定期的人员轮换和强制休假制度。商业银行应当根据各分支机构和业务部门的经营管理水平、风险管理能力、地区经济环境和业务发展需要，建立相应的授权体系，实行统一法人管理和法人授权。授权应适当、明确，并采取书面形式。商业银行应当利用计算机程序监控等现代化手段，锁定分支机构的业务权限，对分支机构实施有效的管理和控制。下级机构应当严格执行上级机构的决策，在自身职责和权限范围内开展工作。商业银行应当建立有效的核对、监控制度，对各种账证、报表定期进行核对、对现金、有价证券等有形资产及时进行盘点，对柜台办理的业务实行复核或事后监督把关，对重要业务实行双签有效的制度，对授权、授信的执行情况进行监控。商业银行应当按照规定进行会计核算和业务记录，建立完整的会计、统计和业务档案，妥善保管，确保原始记录、合同契约和各种报表资料的真实、完整。商业银行应当建立有效的应急制度，在各个重要部位、营业网点等发生供电中断、火灾、抢劫等紧急情况时，京九急措施应当及时、有效，确保各类数据信息的安全和完整。商业银行应当独立的法律事务部门或岗位，统一管理各类授权、授信的法律事务，制定和审查法律文本，对新业务的推出进行法律论证，确保每笔业务的合法和有效，维护银行的合法权益。
　　商业银行授信内部控制的重点是：实行统一授信管理，健全客户信用风险识别与监测体系，完善授信决策与审批机制，防止对单一客户、关联企业客户和集团客户风险的高度集中，防止违反信贷原则发放关系人贷款和人情贷款，防止信贷资金违规投向高风险领域和用于违法活动。商业银行应当设立独立的授信风险管理部门，对不同币种、不同客户对象、不同种类的授信进行统一管理，避免信用失控。商业银行授信岗位设置应当做到分工合理、职责明确，岗位之间应当相互配合、相互制约，做到审贷分离、业务经办与会计账务处理分离。商业银行应当建立有效的授信决策机制，包括设立审贷委员会，负责审批权限内的授信。行长不得担任审贷委员会的成员。审贷委员会审议表决应当遵循集体审议、明确发表意见、多数同意通过的原则，全部意见应当记录存档。被审贷委员会两次否决的贷款申请半年内不得提交审贷委员会审议。商业银行应当建立严格的授信风险垂直管理体制，下级机构应当服从上级机构风险管理部门的管理，严格执行各项授信风险管理政策和制度。商业银行应当对授信实行统一的法人授权制度，上级机构应当根据下级机构的风险管理水平、资产质量、所处地区经济环境等因素，合理确定授信审批权限。商业银行应当根据风险大小，对不同种类、期限、担保条件的授信确定不同的审批权限，审批权限应当逐步采用量化风险指标。商业银行各级机构应当明确规定授信审查人、审批人之间的权限和工作程序，严格按照权限和程序审查、审批业务，不得故意绕开审查、审批人。商业银行应当防止授信风险的过度集中，通过实行授信组合管理，制定在不同期限、不同行业、不同地区的授信分散化目标，及时监测和控制授信组合风险，确保总体授信风险控制在合理的范围内。商业银行应当对同一客户的贷款、贸易融资、票据承兑和贴现、透支、保理、担保、贷款承诺、开立信用证等各类表内外授信实行一揽子管理，确定总体授信额度。商业银行应当以风险量化评估的方法和模型为基础，开发和运用统一的客户信用评级体系，作为授信客户选择和项目审批的依据，并为客户信用风险识别、监测以及制定差别化的授信政策提供基础。商业银行应当对集团客户实行统一授信管理，将同一集团内各个企业的授信纳入统一的授信额度内，核定集团总的授信额度，防止借款人通过多头开户、多头贷款、多头互保套取银行资金，防止对关联企业授信的失控。商业银行应当建立统一的授信操作规范，规定贷前调查、贷时审查、贷后检查各个环节的工作标准和操作要求。
　　商业银行应当建立资产质量监测报告体系，严格监测资产质量的变化，分析不良资产形成的原因，及时制定防范和化解风险的对策。商业银行应当建立贷款风险分类制度，规范贷款质量的认定标准和程序，严禁掩盖不良贷款的真实状况，确保贷款质量的真实性。商业银行应当建立授信风险责任制，明确规定各个部门、岗位的风险责任。商业银行应当建立完善的授信管理信息系统，对授信全过程进行持续监控，并确保提供真实的授信经营状况和资产质量状况信息，对授信风险与收益情况进行综合评价。商业银行应当建立完善的客户管理信息系统，全面集中掌握客户的资信水平、经营财务状况、偿债能力等信息，对客户进行分类管理，对已列入“黑名单”、有逃废债等行为的资信不良的借款人实施授信禁入。商业银行资金业务内部控制的重点是：对资金业务对象和产品实行统一授信，实行严格的前后台职责分离，建立中台风险监控和管理制度，防止资金交易员从事越权交易，防止欺诈行为，防止因违规操作和风险识别不足导致的重大损失。商业银行资金业务的组织结构应当体现权限等级和职责分离的原则、业务操作与风险监控分离，建立岗位之间的监督制约机制。
　　商业银行应当根据分支机构的经营管理水平，核定各个分支机构的资金业务经营权限。对分支机构的资金业务应当定期进行检查，对异常资金交易和资金变动应当建立有效的预警和处理机制。未经上级机制批准，下级机构不得开展任何未设权限的资金交易。
　　商业银行应当建立资金业务的风险责任制，明确规定各个部门、岗位的风险责任：1、资金交易员应当承担越权交易和虚假交易的责任，并对未执行止损规定形成的损失负责；2、监控人员应当承担对资金交易员越权交易报告的责任，并对风险报告失准和监控不力负责；3、结算人员应当对结算的操作性风险负责；4、管理层应当对资金交易出现的重大损失承担相应的责任。商业银行存款及柜台业务内部控制的重点是：对基层营业网点、要害部位和重点岗位实施有效监控，严格执行账户管理、会计核算制度和各项操作规程，防止内部操作风险和违规经营行为，防止内部挪用、贪污以及洗钱、金融诈骗、逃汇、骗汇等非法活动，确保商业银行和客户资金的安全。商业银行应当严格执行账户管理的有关规定，认真审核存款人身份和账户资料的真实性、完整性和合法性，对账户开立、变更和撤销的情况定期进行检查，防止存款人出租、出借账户或利用其存款账户从事违法活动。商业银行应当严格管理预留签章和存款支付凭据，提高对签章、票据真伪的甄别能力，并利用计算机技术，加大预留签章管理的科技含量，防止诈骗活动。商业银行应当对存款账户实施有效管理，与除储蓄存款以外的其他存款的所有人定期进行对账，并确保对账的适时有效。商业银行应当对内部特种转账业务、账户异常变动等进行持续监控，发现异常情况应当进行跟踪和分析。对异常现金存取和异常转账情况，应当采取设置标识等监控措施，必要时向有关部门报告。商业银行应当对大额存单签发、大额存款支取实行分有授权和双签制度，按规定对大额款项收付进行登记和报备，确保存款等交易信息的真实、完整。商业银行应当对每日营业终了的账务实施有效管理，当天的票据当天入账，对发现的错账和未提出的票据或退票，应当履行内部审批、登记手续。商业银行应当严格执行“印、押、证”三分管制度，使用和保管重要业务印章的人员不得同时保管相关的业务单证，使用和管理密押、压数机的人员不得同时使用或保管相关的印章和单证。使用和保管密押的人员应当保持相对稳定，人员变动应当经主管领导批准，并办好交接和登记手续。人员离岗，“印、押、证”应当落锁入柜，妥善保管。商业银行应当对现金收付、资金划转、账户资料变更、密码更改、挂失、解挂等柜台业务，建立复核制度，确保交易的记录完整和可追溯。柜台人员的名章、操作密码、身份识别卡等应当实行个人负责制，妥善保管，按章使用。商业银行应当对现金、贵金属、重要空白凭证和有价单证实行严格的核算和管理，严格执行入库、登记、领用的手续，定期盘点查库，正确、及时处理损益。
　　商业银行应当建立会计、储蓄事后监督制度，配置专人负责事后监督，实现业务与监督在空间与人员上的分离。商业银行应当认真遵循“了解你的客户”的原则，注意审查客户资金来源的真实性和合法性，提高对可疑交易的鉴别能力，如发现可疑交易，应当逐级上报，防止犯罪分子进行洗钱活动。商业银行应当严格执行营业机构重要岗位的请假、轮岗制度，逐步推行离岗审计制度。对要害部门和重点岗位应当实施有效管理，对非营业时间进入营业场所、电脑延长开机时间等应当办理审批、登记手续。
　　商业银行会计内部控制的重点是：实行会计工作的统一管理，严格执行会计制度和会计操作规程，运用计算机技术实施会计内部控制，确保会计信息的真实、完整和合法，严禁设置账外账，严禁乱用会计科目，严禁编制和报送虚假会计信息。商业银行应当依据企业会计准则和国家统一的会计制度，制订并实施本行的会计规范和管理制度。下级机构应当严格执行上级机制制定的会计规范和管理制度，确保统一的会计规范和管理制度在本行得到实施。商业银行应当确保会计工作的独立性，确保会计部门、会计人员能够依据国家统一的会计制度和本行的会计规范独立地办理会计业务，任何人不得授意、暗示、指示、强令会计部门、会计人员违法或违规办理会计业务。对违法或违规的会计业务，会计部门、会计人员有权拒绝办理，并向上级机构报告，或者按照职权予以纠正。商业银行会计岗位设置应当实行责任分离、相互制约的原则，严禁一人兼任非相容的岗位或独立完成会计全过程的业务操作。商业银行应当明确会计部门、会计人员的权限，各级会计部门、会计人员应当明确会计部门、会计人员的权限的，须经授权后，方可办理。商业银行应当以会计账务处理的全过程实地监督，会计账务应当做到账账、账据、账款、账实、账表和内外账的六相符。凡账务核对不一致的，应当按照权限进行纠正或报上级机构处理。商业银行应当建立规范的信息披露制度，按照规定及时、真实、完整地披露会计、财务信息，满足股东、监管当局和社会公众对其信息的需求。商业银行应当完善会计档案管理，严格执行会计档案查阅手续，防止会计档案被替换、更改、毁损、散失和泄密。
　　商业银行应当建立内部控制的风险责任制：1、董事会、高级管理层应当对内部控制的有效性负责，并对内部控制失效造成的重大损失承担责任：2、审计部门应当对检查发现问题隐瞒不报、上报虚假情况或检查监督不力，承担相应的责任；3、部门和分支机构应当及时纠正内部控制存在的问题，并对出现的风险和损失承担相应的责任；4、管理层应当对违反内部控制的人员，依据法律规定、内部管理制度追究责任和予以处分，并承担处理不力的责任。国务院银行业监督管理机构对商业银行做出的内部控制评价结果是商业银行风险评估的重要内容，也是国务院银行业监督管理机构进行市场准入管理的重要依据。巴塞尔银行监管委员会长期致力于银行监管问题的解决，1998年9月该委员会通过了《银行业组织内部控制体系框架》。该《框架》阐明了内部控制框架的目的和作用，指出了内部控制程序的主要因素，并详细阐述了评估内部控制体系的13条原则。目前，国内各银行特别是四大国有商业银行已认识到内部控制的重要性，并着手建立和完善本银行的内部矛盾控制体系。特别是在中国“入世”后，国有商业银行面临的竞争更加严峻，按照国际标准建立有效的内部控制体系，就显得更加重要。

2. 如何建立中国银行的激励机制

--------------------------------------------------------------------------------来源：　作者：陈晓光谢耀星国有商业银行如何建立起现代银行制度？笔者认为，国有商业银行首先必须建立健全有效的激励机制，并以此作为建立现代银行制度的基础和前提。本文试图就以中国银行激励机制的建立与健全谈几点粗浅认识。目前我行激励机制建设存在的主要问题激励机制的建立，其目的就是企业从不断满足员工各种不同层次需求的过程中逐步实现自己的经济增长和战略发展目标。但从中国银行激励机制建设情况来看，一直存在以下诸多方面的问题：1、激励考核目标的多元化激励考核目标的多元化，耗散了资源有效配置。我们先从总行确立的发展战略目标来看：一个目标是早些时候提出的，用3-5年时间，使中国银行发展成为在新体制下按照良好公司治理机制运作的、功能齐全、布局合理、有独到比较竞争优势的国际大银行；另一个目标是近几年提出的，用3-5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。两个3-5年的发展目标，虽然并不矛盾，一个是公司治理机制建设目标，一个是管理体制改革目标，但这仍将意味着中国银行在今后3-5年的管理和发展过程中，既要落实公司治理机制建设目标，又要实现管理体制改革目标。实际上造成了战略目标的二元化。下面我们再看看省分行（限于湖南省分行）对二级分行以下机构的激励考核目标：在2000年以前，省分行主要采用行长目标任务管理责任制考核办法，这一办法设置考核指标十多项，考核目标的多元化是显而易见的。从2000年开始，又全面推行了以目标责任制为主要内容的综合绩效考核。但从过去两年的绩效考核情况来看，省行制定的考核目标仍然指标繁杂，既要考核业务发展指标，又要考核内部管理指标。既要考虑现实的因素，又要考虑历史的因素，主要包括经营利润、存贷款余额、费用指标、中间业务、甚至还包括党风廉政、安全保卫、案件防范等等方面的考核指标，下级行既要完成利润指标，又要控制费用，一次考核检查，既耗费大量人力物力，又难以突出重点，实难全方位兼顾。2、激励作用没有突显出来一是激励机制的执行力度不到位。首先，市场激励难以到位。从我行机构设置情况来看，多年来一直沿用过去计划经济行政管理模式，目前从总行到基层网点，一直实行条条式的垂直管理，大多数二级分行以下各级机构对客户只能提供单一的服务，即客户到一个柜台或一个部门跑一次只能办一笔业务。对客户日益增长的多元化金融服务需求，不能建立有效灵活的市场激励、协调机制，单一部门或个人难以为客户提供一揽子服务。其次是内部激励乏力。中国银行提出了四个留人，即：用感情留人、用事业留人、用培训留人、用适当的待遇留人。四个留人本应对中行员工产生巨大的激励作用，但实际效果怎样？首先，我们来看看感情留人：在员工中我们不是经常可以听到这样的抱怨：银行付我多少钱，我不一定会见得很在乎，可是当我把工作做得很好时，希望领导能向我说一声谢谢或鼓励的话，让我知道他重视我的存在。有的员工说：每当我把事情办砸了，我会立刻听到领导的声音，可是，相反地，如果我把事情作的很好，我就什么声音也听不到了。可见，员工需要的是领导的重视和理解，一句激励的话，可以激发员工巨大潜能。而现实的情况往往是：我行各级机构的各级领导自觉和不自觉地把自己与员工隔离开来，因而造成了员工的不满和无奈。我们再看用事业留人：一些调离中行的员工说中国银行，除了这块金字招牌还闪着耀眼的光环外，其它的没有什么可值得留恋的。虽然这话说得有些过分，但至少我行对过去一段时间部分员工跳槽离行问题未引起足够重视，主观片面地理解他们嫌弃中行待遇低。殊不知，当一个员工在选择跳槽的时候，会在发展机会、福利待遇等方面付出极高的机会成本。他不是因为感到难以适应所在单位的用人机制、对单位的管理感到失望、自身积极性和创造性受到打击、工资收入又相对较低的情况下，又怎么会跳槽呢？事业留人的问题还表现在用人机制上，这么多年来，一、二级分行的行长仍由上级任命，各二级分行的干部升迁，尽管逐步实行了竞聘上岗，但仍然避免不了人为因素干扰，员工的进出更不由企业自主，只要不犯错误，干好干坏一个样。可见，我行的激励机制建设，还远远没有与市场经济所要求的现代企业制度相适应。二是激励机制与管理体制不相匹配。在体制上，按照我国国有商业银行现行的管理体制，所有权与经营权是相互背离的，所有者不管经营，经营者没有所有权，这与市场经济的要求不相适应。市场经济要求作为市场经济主体的企业，既是市场的经营者，又是经营成果的所有者，企业经营所创造的利润，除全面完成国家各项纳税义务外，企业可以自主进行分配。但目前的状况是：各级中国银行所创造的利润，必须全部上缴国家财政，员工的收入只能在年初由上而下逐级下达的费用指标内进行分配，在一定意义上讲，仍然存在着平均主义、吃财政饭，多年来员工工资有效增幅不大，员工的分配收入等实际利益并没有与其所创造的效益成正比增长。干好干坏依然没有太大差别，员工不能真实地完全参与企业成果的分享。挫伤了员工积极性，削弱了激励的作用。在分配管理上，目前仍然残留着计划经济管理模式深深的印痕，在内部依然实行工资、费用总额计划管理。年初由上级行给下级行下达全年指令性工资、费用指标，不论业务怎样发展，利润增长的幅度有多大，年初下达的指令性工资、费用指标是不能突破的。在目前广大员工工资普遍不高的情况下，员工工资收入（含各类绩效奖励工资）的增长，势必就要压缩其它方面的费用开支。这样造成的结果是：若考虑给员工增加收入，就可能给业务发展带来影响；注重了业务发展的投入，又可能影响到对员工的激励。这也是基层行至今难以建立起员工分配收入的增长与利润增长按比例协调增长的激励机制的一个重要原因，激励的实效性难以充分体现出来。中国银行激励机制的建立与健全我国经济正大步走向市场化、商业化，它客观上要求作为经济核心的商业银行真正走向市场化、商业化，将市场竞争机制引入银行，推动商业银行各项实质性改革特别是产权制度的改革，当然，也包括中国银行激励机制的改革与创新。1、有效的激励机制框架构成笔者认为，我行激励机制的建立健全，至少应包括以下几方面内容。目标责任的激励：建立以目标责任制为特征的激励考核办法，是一种最基本、最明确的激励手段。它要求责任人完成目标任务而规定的奖惩手段和保障措施。用具体的目标责任，鼓舞和激励员工采取积极行动。制定既振奋人心，又切实可行的目标责任，运用各种手段广泛深入进行宣传发动，使大家清楚了解自身目标任务，明确自己在实现目标任务过程中应承担的目标责任，自觉地为实现责任目标而努力奋斗。业绩考核的激励：业绩考核的激励，是中国银行激励机制建设的一项最根本内容。金融企业实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的经营机制，就是要获取经营利润的最大化。绩效考核激励机制的建立与健全，把金融企业向国家承当的责任与企业自身利益紧紧联系在一起，实现了责权利的有机结合，以此充分调动广大员工的积极性。思想工作的激励：在新的历史时期，像银行这样一个业务性强，以实现利润最大化为目标的金融机构，思想工作还要不要，还有用没有用？答案是肯定的，我们仍然需要依靠强有力的思想政治工作，教育员工、激励员工，为实现中行发展目标而奋斗。收入分配的激励：经济上的奖励与激励，是一种最直接、最有效的激励手段。必须对现行干好干坏、干多干少一个样的收入分配办法进行彻底改革，真正建立起以业绩论英雄、以绩效行赏的收入分配机制，突出和充分发挥我行收入分配对绩效的激励作用。学习培训的激励：我们一方面必须给员工创造更多的学习培训机会，另一方面，要在银行内部营造积极的学习氛围，把企业建设成学习型组织。根据业务理论知识和实际操作技能两个方面，提高员工综合素质，达到学习培训的激励效果。职务晋升的激励：职务晋升是一种长期性的奖励方法。我们可以用增加其工作责任和权限，以及突显其工作的地位等相对容易实现的方法来激励员工。建立科学合理的用人机制，真正做到干部能上能下、干与不干不一样、干好干坏不一样；以业绩、以能力、以工作质量论英雄，真正做到能者上、庸者下，切实给员工创造一个公正、公平的用人环境。2、建立健全激励机制，必须突出三个紧紧围绕必须紧紧围绕我行管理体制的改革与发展。中国银行确立了用3-5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。这是中国银行管理体制改革最为关键的一步，也是中国银行建立现代银行制度具有战略意义的根本性步骤。因此，我行激励机制的建设也必须适应这一根本性转变，要紧紧围绕我行管理体制的改革与发展，改革和创新激励机制，打好基础、作好准备。要随着我行管理体制的改革与发展，彻底废除过去计划经济管理模式下残留的行政管理方式和手段，建立健全灵活快速的市场反应机制和与之相适应的激励机制。必须紧紧围绕良好公司治理机制建设目标。一是要以突出效益考核为原则，重新研究设定目标责任考核的具体内容；二是要不断改革和完善现行绩效考核办法，对利润指标实行单一目标考核，或对利润指标实行刚性考核，对业务、费用指标实行弹性考核，避免考核目标的多元化；三是要进一步加大对现行收入分配体制的改革力度，要根据业绩、能力进一步拉大收入差距，对各级行长实行年薪制，对一线员<

3. 如何建立中国银行的激励机制

--------------------------------------------------------------------------------来源：　作者：陈晓光谢耀星国有商业银行如何建立起现代银行制度？笔者认为，国有商业银行首先必须建立健全有效的激励机制，并以此作为建立现代银行制度的基础和前提。本文试图就以中国银行激励机制的建立与健全谈几点粗浅认识。目前我行激励机制建设存在的主要问题激励机制的建立，其目的就是企业从不断满足员工各种不同层次需求的过程中逐步实现自己的经济增长和战略发展目标。但从中国银行激励机制建设情况来看，一直存在以下诸多方面的问题：1、激励考核目标的多元化激励考核目标的多元化，耗散了资源有效配置。我们先从总行确立的发展战略目标来看：一个目标是早些时候提出的，用3-5年时间，使中国银行发展成为在新体制下按照良好公司治理机制运作的、功能齐全、布局合理、有独到比较竞争优势的国际大银行；另一个目标是近几年提出的，用3-5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。两个3-5年的发展目标，虽然并不矛盾，一个是公司治理机制建设目标，一个是管理体制改革目标，但这仍将意味着中国银行在今后3-5年的管理和发展过程中，既要落实公司治理机制建设目标，又要实现管理体制改革目标。实际上造成了战略目标的二元化。下面我们再看看省分行（限于湖南省分行）对二级分行以下机构的激励考核目标：在2000年以前，省分行主要采用行长目标任务管理责任制考核办法，这一办法设置考核指标十多项，考核目标的多元化是显而易见的。从2000年开始，又全面推行了以目标责任制为主要内容的综合绩效考核。但从过去两年的绩效考核情况来看，省行制定的考核目标仍然指标繁杂，既要考核业务发展指标，又要考核内部管理指标。既要考虑现实的因素，又要考虑历史的因素，主要包括经营利润、存贷款余额、费用指标、中间业务、甚至还包括党风廉政、安全保卫、案件防范等等方面的考核指标，下级行既要完成利润指标，又要控制费用，一次考核检查，既耗费大量人力物力，又难以突出重点，实难全方位兼顾。2、激励作用没有突显出来一是激励机制的执行力度不到位。首先，市场激励难以到位。从我行机构设置情况来看，多年来一直沿用过去计划经济行政管理模式，目前从总行到基层网点，一直实行条条式的垂直管理，大多数二级分行以下各级机构对客户只能提供单一的服务，即客户到一个柜台或一个部门跑一次只能办一笔业务。对客户日益增长的多元化金融服务需求，不能建立有效灵活的市场激励、协调机制，单一部门或个人难以为客户提供一揽子服务。其次是内部激励乏力。中国银行提出了四个留人，即：用感情留人、用事业留人、用培训留人、用适当的待遇留人。四个留人本应对中行员工产生巨大的激励作用，但实际效果怎样？首先，我们来看看感情留人：在员工中我们不是经常可以听到这样的抱怨：银行付我多少钱，我不一定会见得很在乎，可是当我把工作做得很好时，希望领导能向我说一声谢谢或鼓励的话，让我知道他重视我的存在。有的员工说：每当我把事情办砸了，我会立刻听到领导的声音，可是，相反地，如果我把事情作的很好，我就什么声音也听不到了。可见，员工需要的是领导的重视和理解，一句激励的话，可以激发员工巨大潜能。而现实的情况往往是：我行各级机构的各级领导自觉和不自觉地把自己与员工隔离开来，因而造成了员工的不满和无奈。我们再看用事业留人：一些调离中行的员工说中国银行，除了这块金字招牌还闪着耀眼的光环外，其它的没有什么可值得留恋的。虽然这话说得有些过分，但至少我行对过去一段时间部分员工跳槽离行问题未引起足够重视，主观片面地理解他们嫌弃中行待遇低。殊不知，当一个员工在选择跳槽的时候，会在发展机会、福利待遇等方面付出极高的机会成本。他不是因为感到难以适应所在单位的用人机制、对单位的管理感到失望、自身积极性和创造性受到打击、工资收入又相对较低的情况下，又怎么会跳槽呢？事业留人的问题还表现在用人机制上，这么多年来，一、二级分行的行长仍由上级任命，各二级分行的干部升迁，尽管逐步实行了竞聘上岗，但仍然避免不了人为因素干扰，员工的进出更不由企业自主，只要不犯错误，干好干坏一个样。可见，我行的激励机制建设，还远远没有与市场经济所要求的现代企业制度相适应。二是激励机制与管理体制不相匹配。在体制上，按照我国国有商业银行现行的管理体制，所有权与经营权是相互背离的，所有者不管经营，经营者没有所有权，这与市场经济的要求不相适应。市场经济要求作为市场经济主体的企业，既是市场的经营者，又是经营成果的所有者，企业经营所创造的利润，除全面完成国家各项纳税义务外，企业可以自主进行分配。但目前的状况是：各级中国银行所创造的利润，必须全部上缴国家财政，员工的收入只能在年初由上而下逐级下达的费用指标内进行分配，在一定意义上讲，仍然存在着平均主义、吃财政饭，多年来员工工资有效增幅不大，员工的分配收入等实际利益并没有与其所创造的效益成正比增长。干好干坏依然没有太大差别，员工不能真实地完全参与企业成果的分享。挫伤了员工积极性，削弱了激励的作用。在分配管理上，目前仍然残留着计划经济管理模式深深的印痕，在内部依然实行工资、费用总额计划管理。年初由上级行给下级行下达全年指令性工资、费用指标，不论业务怎样发展，利润增长的幅度有多大，年初下达的指令性工资、费用指标是不能突破的。在目前广大员工工资普遍不高的情况下，员工工资收入（含各类绩效奖励工资）的增长，势必就要压缩其它方面的费用开支。这样造成的结果是：若考虑给员工增加收入，就可能给业务发展带来影响；注重了业务发展的投入，又可能影响到对员工的激励。这也是基层行至今难以建立起员工分配收入的增长与利润增长按比例协调增长的激励机制的一个重要原因，激励的实效性难以充分体现出来。中国银行激励机制的建立与健全我国经济正大步走向市场化、商业化，它客观上要求作为经济核心的商业银行真正走向市场化、商业化，将市场竞争机制引入银行，推动商业银行各项实质性改革特别是产权制度的改革，当然，也包括中国银行激励机制的改革与创新。1、有效的激励机制框架构成笔者认为，我行激励机制的建立健全，至少应包括以下几方面内容。目标责任的激励：建立以目标责任制为特征的激励考核办法，是一种最基本、最明确的激励手段。它要求责任人完成目标任务而规定的奖惩手段和保障措施。用具体的目标责任，鼓舞和激励员工采取积极行动。制定既振奋人心，又切实可行的目标责任，运用各种手段广泛深入进行宣传发动，使大家清楚了解自身目标任务，明确自己在实现目标任务过程中应承担的目标责任，自觉地为实现责任目标而努力奋斗。业绩考核的激励：业绩考核的激励，是中国银行激励机制建设的一项最根本内容。金融企业实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的经营机制，就是要获取经营利润的最大化。绩效考核激励机制的建立与健全，把金融企业向国家承当的责任与企业自身利益紧紧联系在一起，实现了责权利的有机结合，以此充分调动广大员工的积极性。思想工作的激励：在新的历史时期，像银行这样一个业务性强，以实现利润最大化为目标的金融机构，思想工作还要不要，还有用没有用？答案是肯定的，我们仍然需要依靠强有力的思想政治工作，教育员工、激励员工，为实现中行发展目标而奋斗。收入分配的激励：经济上的奖励与激励，是一种最直接、最有效的激励手段。必须对现行干好干坏、干多干少一个样的收入分配办法进行彻底改革，真正建立起以业绩论英雄、以绩效行赏的收入分配机制，突出和充分发挥我行收入分配对绩效的激励作用。学习培训的激励：我们一方面必须给员工创造更多的学习培训机会，另一方面，要在银行内部营造积极的学习氛围，把企业建设成学习型组织。根据业务理论知识和实际操作技能两个方面，提高员工综合素质，达到学习培训的激励效果。职务晋升的激励：职务晋升是一种长期性的奖励方法。我们可以用增加其工作责任和权限，以及突显其工作的地位等相对容易实现的方法来激励员工。建立科学合理的用人机制，真正做到干部能上能下、干与不干不一样、干好干坏不一样；以业绩、以能力、以工作质量论英雄，真正做到能者上、庸者下，切实给员工创造一个公正、公平的用人环境。2、建立健全激励机制，必须突出三个紧紧围绕必须紧紧围绕我行管理体制的改革与发展。中国银行确立了用3-5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。这是中国银行管理体制改革最为关键的一步，也是中国银行建立现代银行制度具有战略意义的根本性步骤。因此，我行激励机制的建设也必须适应这一根本性转变，要紧紧围绕我行管理体制的改革与发展，改革和创新激励机制，打好基础、作好准备。要随着我行管理体制的改革与发展，彻底废除过去计划经济管理模式下残留的行政管理方式和手段，建立健全灵活快速的市场反应机制和与之相适应的激励机制。必须紧紧围绕良好公司治理机制建设目标。一是要以突出效益考核为原则，重新研究设定目标责任考核的具体内容；二是要不断改革和完善现行绩效考核办法，对利润指标实行单一目标考核，或对利润指标实行刚性考核，对业务、费用指标实行弹性考核，避免考核目标的多元化；三是要进一步加大对现行收入分配体制的改革力度，要根据业绩、能力进一步拉大收入差距，对各级行长实行年薪制，对一线员<

4. 如何建立中国银行的激励机制

--------------------------------------------------------------------------------来源：　作者：陈晓光谢耀星国有商业银行如何建立起现代银行制度？笔者认为，国有商业银行首先必须建立健全有效的激励机制，并以此作为建立现代银行制度的基础和前提。本文试图就以中国银行激励机制的建立与健全谈几点粗浅认识。目前我行激励机制建设存在的主要问题激励机制的建立，其目的就是企业从不断满足员工各种不同层次需求的过程中逐步实现自己的经济增长和战略发展目标。但从中国银行激励机制建设情况来看，一直存在以下诸多方面的问题：1、激励考核目标的多元化激励考核目标的多元化，耗散了资源有效配置。我们先从总行确立的发展战略目标来看：一个目标是早些时候提出的，用3-5年时间，使中国银行发展成为在新体制下按照良好公司治理机制运作的、功能齐全、布局合理、有独到比较竞争优势的国际大银行；另一个目标是近几年提出的，用3-5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。两个3-5年的发展目标，虽然并不矛盾，一个是公司治理机制建设目标，一个是管理体制改革目标，但这仍将意味着中国银行在今后3-5年的管理和发展过程中，既要落实公司治理机制建设目标，又要实现管理体制改革目标。实际上造成了战略目标的二元化。下面我们再看看省分行（限于湖南省分行）对二级分行以下机构的激励考核目标：在2000年以前，省分行主要采用行长目标任务管理责任制考核办法，这一办法设置考核指标十多项，考核目标的多元化是显而易见的。从2000年开始，又全面推行了以目标责任制为主要内容的综合绩效考核。但从过去两年的绩效考核情况来看，省行制定的考核目标仍然指标繁杂，既要考核业务发展指标，又要考核内部管理指标。既要考虑现实的因素，又要考虑历史的因素，主要包括经营利润、存贷款余额、费用指标、中间业务、甚至还包括党风廉政、安全保卫、案件防范等等方面的考核指标，下级行既要完成利润指标，又要控制费用，一次考核检查，既耗费大量人力物力，又难以突出重点，实难全方位兼顾。2、激励作用没有突显出来一是激励机制的执行力度不到位。首先，市场激励难以到位。从我行机构设置情况来看，多年来一直沿用过去计划经济行政管理模式，目前从总行到基层网点，一直实行条条式的垂直管理，大多数二级分行以下各级机构对客户只能提供单一的服务，即客户到一个柜台或一个部门跑一次只能办一笔业务。对客户日益增长的多元化金融服务需求，不能建立有效灵活的市场激励、协调机制，单一部门或个人难以为客户提供一揽子服务。其次是内部激励乏力。中国银行提出了四个留人，即：用感情留人、用事业留人、用培训留人、用适当的待遇留人。四个留人本应对中行员工产生巨大的激励作用，但实际效果怎样？首先，我们来看看感情留人：在员工中我们不是经常可以听到这样的抱怨：银行付我多少钱，我不一定会见得很在乎，可是当我把工作做得很好时，希望领导能向我说一声谢谢或鼓励的话，让我知道他重视我的存在。有的员工说：每当我把事情办砸了，我会立刻听到领导的声音，可是，相反地，如果我把事情作的很好，我就什么声音也听不到了。可见，员工需要的是领导的重视和理解，一句激励的话，可以激发员工巨大潜能。而现实的情况往往是：我行各级机构的各级领导自觉和不自觉地把自己与员工隔离开来，因而造成了员工的不满和无奈。我们再看用事业留人：一些调离中行的员工说中国银行，除了这块金字招牌还闪着耀眼的光环外，其它的没有什么可值得留恋的。虽然这话说得有些过分，但至少我行对过去一段时间部分员工跳槽离行问题未引起足够重视，主观片面地理解他们嫌弃中行待遇低。殊不知，当一个员工在选择跳槽的时候，会在发展机会、福利待遇等方面付出极高的机会成本。他不是因为感到难以适应所在单位的用人机制、对单位的管理感到失望、自身积极性和创造性受到打击、工资收入又相对较低的情况下，又怎么会跳槽呢？事业留人的问题还表现在用人机制上，这么多年来，一、二级分行的行长仍由上级任命，各二级分行的干部升迁，尽管逐步实行了竞聘上岗，但仍然避免不了人为因素干扰，员工的进出更不由企业自主，只要不犯错误，干好干坏一个样。可见，我行的激励机制建设，还远远没有与市场经济所要求的现代企业制度相适应。二是激励机制与管理体制不相匹配。在体制上，按照我国国有商业银行现行的管理体制，所有权与经营权是相互背离的，所有者不管经营，经营者没有所有权，这与市场经济的要求不相适应。市场经济要求作为市场经济主体的企业，既是市场的经营者，又是经营成果的所有者，企业经营所创造的利润，除全面完成国家各项纳税义务外，企业可以自主进行分配。但目前的状况是：各级中国银行所创造的利润，必须全部上缴国家财政，员工的收入只能在年初由上而下逐级下达的费用指标内进行分配，在一定意义上讲，仍然存在着平均主义、吃财政饭，多年来员工工资有效增幅不大，员工的分配收入等实际利益并没有与其所创造的效益成正比增长。干好干坏依然没有太大差别，员工不能真实地完全参与企业成果的分享。挫伤了员工积极性，削弱了激励的作用。在分配管理上，目前仍然残留着计划经济管理模式深深的印痕，在内部依然实行工资、费用总额计划管理。年初由上级行给下级行下达全年指令性工资、费用指标，不论业务怎样发展，利润增长的幅度有多大，年初下达的指令性工资、费用指标是不能突破的。在目前广大员工工资普遍不高的情况下，员工工资收入（含各类绩效奖励工资）的增长，势必就要压缩其它方面的费用开支。这样造成的结果是：若考虑给员工增加收入，就可能给业务发展带来影响；注重了业务发展的投入，又可能影响到对员工的激励。这也是基层行至今难以建立起员工分配收入的增长与利润增长按比例协调增长的激励机制的一个重要原因，激励的实效性难以充分体现出来。中国银行激励机制的建立与健全我国经济正大步走向市场化、商业化，它客观上要求作为经济核心的商业银行真正走向市场化、商业化，将市场竞争机制引入银行，推动商业银行各项实质性改革特别是产权制度的改革，当然，也包括中国银行激励机制的改革与创新。1、有效的激励机制框架构成笔者认为，我行激励机制的建立健全，至少应包括以下几方面内容。目标责任的激励：建立以目标责任制为特征的激励考核办法，是一种最基本、最明确的激励手段。它要求责任人完成目标任务而规定的奖惩手段和保障措施。用具体的目标责任，鼓舞和激励员工采取积极行动。制定既振奋人心，又切实可行的目标责任，运用各种手段广泛深入进行宣传发动，使大家清楚了解自身目标任务，明确自己在实现目标任务过程中应承担的目标责任，自觉地为实现责任目标而努力奋斗。业绩考核的激励：业绩考核的激励，是中国银行激励机制建设的一项最根本内容。金融企业实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的经营机制，就是要获取经营利润的最大化。绩效考核激励机制的建立与健全，把金融企业向国家承当的责任与企业自身利益紧紧联系在一起，实现了责权利的有机结合，以此充分调动广大员工的积极性。思想工作的激励：在新的历史时期，像银行这样一个业务性强，以实现利润最大化为目标的金融机构，思想工作还要不要，还有用没有用？答案是肯定的，我们仍然需要依靠强有力的思想政治工作，教育员工、激励员工，为实现中行发展目标而奋斗。收入分配的激励：经济上的奖励与激励，是一种最直接、最有效的激励手段。必须对现行干好干坏、干多干少一个样的收入分配办法进行彻底改革，真正建立起以业绩论英雄、以绩效行赏的收入分配机制，突出和充分发挥我行收入分配对绩效的激励作用。学习培训的激励：我们一方面必须给员工创造更多的学习培训机会，另一方面，要在银行内部营造积极的学习氛围，把企业建设成学习型组织。根据业务理论知识和实际操作技能两个方面，提高员工综合素质，达到学习培训的激励效果。职务晋升的激励：职务晋升是一种长期性的奖励方法。我们可以用增加其工作责任和权限，以及突显其工作的地位等相对容易实现的方法来激励员工。建立科学合理的用人机制，真正做到干部能上能下、干与不干不一样、干好干坏不一样；以业绩、以能力、以工作质量论英雄，真正做到能者上、庸者下，切实给员工创造一个公正、公平的用人环境。2、建立健全激励机制，必须突出三个紧紧围绕必须紧紧围绕我行管理体制的改革与发展。中国银行确立了用3-5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。这是中国银行管理体制改革最为关键的一步，也是中国银行建立现代银行制度具有战略意义的根本性步骤。因此，我行激励机制的建设也必须适应这一根本性转变，要紧紧围绕我行管理体制的改革与发展，改革和创新激励机制，打好基础、作好准备。要随着我行管理体制的改革与发展，彻底废除过去计划经济管理模式下残留的行政管理方式和手段，建立健全灵活快速的市场反应机制和与之相适应的激励机制。必须紧紧围绕良好公司治理机制建设目标。一是要以突出效益考核为原则，重新研究设定目标责任考核的具体内容；二是要不断改革和完善现行绩效考核办法，对利润指标实行单一目标考核，或对利润指标实行刚性考核，对业务、费用指标实行弹性考核，避免考核目标的多元化；三是要进一步加大对现行收入分配体制的改革力度，要根据业绩、能力进一步拉大收入差距，对各级行长实行年薪制，对一线员<

5. 如何建立中国银行的激励机制

--------------------------------------------------------------------------------来源：　作者：陈晓光谢耀星国有商业银行如何建立起现代银行制度？笔者认为，国有商业银行首先必须建立健全有效的激励机制，并以此作为建立现代银行制度的基础和前提。本文试图就以中国银行激励机制的建立与健全谈几点粗浅认识。目前我行激励机制建设存在的主要问题激励机制的建立，其目的就是企业从不断满足员工各种不同层次需求的过程中逐步实现自己的经济增长和战略发展目标。但从中国银行激励机制建设情况来看，一直存在以下诸多方面的问题：1、激励考核目标的多元化激励考核目标的多元化，耗散了资源有效配置。我们先从总行确立的发展战略目标来看：一个目标是早些时候提出的，用3-5年时间，使中国银行发展成为在新体制下按照良好公司治理机制运作的、功能齐全、布局合理、有独到比较竞争优势的国际大银行；另一个目标是近几年提出的，用3-5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。两个3-5年的发展目标，虽然并不矛盾，一个是公司治理机制建设目标，一个是管理体制改革目标，但这仍将意味着中国银行在今后3-5年的管理和发展过程中，既要落实公司治理机制建设目标，又要实现管理体制改革目标。实际上造成了战略目标的二元化。下面我们再看看省分行（限于湖南省分行）对二级分行以下机构的激励考核目标：在2000年以前，省分行主要采用行长目标任务管理责任制考核办法，这一办法设置考核指标十多项，考核目标的多元化是显而易见的。从2000年开始，又全面推行了以目标责任制为主要内容的综合绩效考核。但从过去两年的绩效考核情况来看，省行制定的考核目标仍然指标繁杂，既要考核业务发展指标，又要考核内部管理指标。既要考虑现实的因素，又要考虑历史的因素，主要包括经营利润、存贷款余额、费用指标、中间业务、甚至还包括党风廉政、安全保卫、案件防范等等方面的考核指标，下级行既要完成利润指标，又要控制费用，一次考核检查，既耗费大量人力物力，又难以突出重点，实难全方位兼顾。2、激励作用没有突显出来一是激励机制的执行力度不到位。首先，市场激励难以到位。从我行机构设置情况来看，多年来一直沿用过去计划经济行政管理模式，目前从总行到基层网点，一直实行条条式的垂直管理，大多数二级分行以下各级机构对客户只能提供单一的服务，即客户到一个柜台或一个部门跑一次只能办一笔业务。对客户日益增长的多元化金融服务需求，不能建立有效灵活的市场激励、协调机制，单一部门或个人难以为客户提供一揽子服务。其次是内部激励乏力。中国银行提出了四个留人，即：用感情留人、用事业留人、用培训留人、用适当的待遇留人。四个留人本应对中行员工产生巨大的激励作用，但实际效果怎样？首先，我们来看看感情留人：在员工中我们不是经常可以听到这样的抱怨：银行付我多少钱，我不一定会见得很在乎，可是当我把工作做得很好时，希望领导能向我说一声谢谢或鼓励的话，让我知道他重视我的存在。有的员工说：每当我把事情办砸了，我会立刻听到领导的声音，可是，相反地，如果我把事情作的很好，我就什么声音也听不到了。可见，员工需要的是领导的重视和理解，一句激励的话，可以激发员工巨大潜能。而现实的情况往往是：我行各级机构的各级领导自觉和不自觉地把自己与员工隔离开来，因而造成了员工的不满和无奈。我们再看用事业留人：一些调离中行的员工说中国银行，除了这块金字招牌还闪着耀眼的光环外，其它的没有什么可值得留恋的。虽然这话说得有些过分，但至少我行对过去一段时间部分员工跳槽离行问题未引起足够重视，主观片面地理解他们嫌弃中行待遇低。殊不知，当一个员工在选择跳槽的时候，会在发展机会、福利待遇等方面付出极高的机会成本。他不是因为感到难以适应所在单位的用人机制、对单位的管理感到失望、自身积极性和创造性受到打击、工资收入又相对较低的情况下，又怎么会跳槽呢？事业留人的问题还表现在用人机制上，这么多年来，一、二级分行的行长仍由上级任命，各二级分行的干部升迁，尽管逐步实行了竞聘上岗，但仍然避免不了人为因素干扰，员工的进出更不由企业自主，只要不犯错误，干好干坏一个样。可见，我行的激励机制建设，还远远没有与市场经济所要求的现代企业制度相适应。二是激励机制与管理体制不相匹配。在体制上，按照我国国有商业银行现行的管理体制，所有权与经营权是相互背离的，所有者不管经营，经营者没有所有权，这与市场经济的要求不相适应。市场经济要求作为市场经济主体的企业，既是市场的经营者，又是经营成果的所有者，企业经营所创造的利润，除全面完成国家各项纳税义务外，企业可以自主进行分配。但目前的状况是：各级中国银行所创造的利润，必须全部上缴国家财政，员工的收入只能在年初由上而下逐级下达的费用指标内进行分配，在一定意义上讲，仍然存在着平均主义、吃财政饭，多年来员工工资有效增幅不大，员工的分配收入等实际利益并没有与其所创造的效益成正比增长。干好干坏依然没有太大差别，员工不能真实地完全参与企业成果的分享。挫伤了员工积极性，削弱了激励的作用。在分配管理上，目前仍然残留着计划经济管理模式深深的印痕，在内部依然实行工资、费用总额计划管理。年初由上级行给下级行下达全年指令性工资、费用指标，不论业务怎样发展，利润增长的幅度有多大，年初下达的指令性工资、费用指标是不能突破的。在目前广大员工工资普遍不高的情况下，员工工资收入（含各类绩效奖励工资）的增长，势必就要压缩其它方面的费用开支。这样造成的结果是：若考虑给员工增加收入，就可能给业务发展带来影响；注重了业务发展的投入，又可能影响到对员工的激励。这也是基层行至今难以建立起员工分配收入的增长与利润增长按比例协调增长的激励机制的一个重要原因，激励的实效性难以充分体现出来。中国银行激励机制的建立与健全我国经济正大步走向市场化、商业化，它客观上要求作为经济核心的商业银行真正走向市场化、商业化，将市场竞争机制引入银行，推动商业银行各项实质性改革特别是产权制度的改革，当然，也包括中国银行激励机制的改革与创新。1、有效的激励机制框架构成笔者认为，我行激励机制的建立健全，至少应包括以下几方面内容。目标责任的激励：建立以目标责任制为特征的激励考核办法，是一种最基本、最明确的激励手段。它要求责任人完成目标任务而规定的奖惩手段和保障措施。用具体的目标责任，鼓舞和激励员工采取积极行动。制定既振奋人心，又切实可行的目标责任，运用各种手段广泛深入进行宣传发动，使大家清楚了解自身目标任务，明确自己在实现目标任务过程中应承担的目标责任，自觉地为实现责任目标而努力奋斗。业绩考核的激励：业绩考核的激励，是中国银行激励机制建设的一项最根本内容。金融企业实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的经营机制，就是要获取经营利润的最大化。绩效考核激励机制的建立与健全，把金融企业向国家承当的责任与企业自身利益紧紧联系在一起，实现了责权利的有机结合，以此充分调动广大员工的积极性。思想工作的激励：在新的历史时期，像银行这样一个业务性强，以实现利润最大化为目标的金融机构，思想工作还要不要，还有用没有用？答案是肯定的，我们仍然需要依靠强有力的思想政治工作，教育员工、激励员工，为实现中行发展目标而奋斗。收入分配的激励：经济上的奖励与激励，是一种最直接、最有效的激励手段。必须对现行干好干坏、干多干少一个样的收入分配办法进行彻底改革，真正建立起以业绩论英雄、以绩效行赏的收入分配机制，突出和充分发挥我行收入分配对绩效的激励作用。学习培训的激励：我们一方面必须给员工创造更多的学习培训机会，另一方面，要在银行内部营造积极的学习氛围，把企业建设成学习型组织。根据业务理论知识和实际操作技能两个方面，提高员工综合素质，达到学习培训的激励效果。职务晋升的激励：职务晋升是一种长期性的奖励方法。我们可以用增加其工作责任和权限，以及突显其工作的地位等相对容易实现的方法来激励员工。建立科学合理的用人机制，真正做到干部能上能下、干与不干不一样、干好干坏不一样；以业绩、以能力、以工作质量论英雄，真正做到能者上、庸者下，切实给员工创造一个公正、公平的用人环境。2、建立健全激励机制，必须突出三个紧紧围绕必须紧紧围绕我行管理体制的改革与发展。中国银行确立了用3-5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。这是中国银行管理体制改革最为关键的一步，也是中国银行建立现代银行制度具有战略意义的根本性步骤。因此，我行激励机制的建设也必须适应这一根本性转变，要紧紧围绕我行管理体制的改革与发展，改革和创新激励机制，打好基础、作好准备。要随着我行管理体制的改革与发展，彻底废除过去计划经济管理模式下残留的行政管理方式和手段，建立健全灵活快速的市场反应机制和与之相适应的激励机制。必须紧紧围绕良好公司治理机制建设目标。一是要以突出效益考核为原则，重新研究设定目标责任考核的具体内容；二是要不断改革和完善现行绩效考核办法，对利润指标实行单一目标考核，或对利润指标实行刚性考核，对业务、费用指标实行弹性考核，避免考核目标的多元化；三是要进一步加大对现行收入分配体制的改革力度，要根据业绩、能力进一步拉大收入差距，对各级行长实行年薪制，对一线员<

6. 如何建立中国银行的激励机制

--------------------------------------------------------------------------------来源：　作者：陈晓光谢耀星国有商业银行如何建立起现代银行制度？笔者认为，国有商业银行首先必须建立健全有效的激励机制，并以此作为建立现代银行制度的基础和前提。本文试图就以中国银行激励机制的建立与健全谈几点粗浅认识。目前我行激励机制建设存在的主要问题激励机制的建立，其目的就是企业从不断满足员工各种不同层次需求的过程中逐步实现自己的经济增长和战略发展目标。但从中国银行激励机制建设情况来看，一直存在以下诸多方面的问题：1、激励考核目标的多元化激励考核目标的多元化，耗散了资源有效配置。我们先从总行确立的发展战略目标来看：一个目标是早些时候提出的，用3-5年时间，使中国银行发展成为在新体制下按照良好公司治理机制运作的、功能齐全、布局合理、有独到比较竞争优势的国际大银行；另一个目标是近几年提出的，用3-5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。两个3-5年的发展目标，虽然并不矛盾，一个是公司治理机制建设目标，一个是管理体制改革目标，但这仍将意味着中国银行在今后3-5年的管理和发展过程中，既要落实公司治理机制建设目标，又要实现管理体制改革目标。实际上造成了战略目标的二元化。下面我们再看看省分行（限于湖南省分行）对二级分行以下机构的激励考核目标：在2000年以前，省分行主要采用行长目标任务管理责任制考核办法，这一办法设置考核指标十多项，考核目标的多元化是显而易见的。从2000年开始，又全面推行了以目标责任制为主要内容的综合绩效考核。但从过去两年的绩效考核情况来看，省行制定的考核目标仍然指标繁杂，既要考核业务发展指标，又要考核内部管理指标。既要考虑现实的因素，又要考虑历史的因素，主要包括经营利润、存贷款余额、费用指标、中间业务、甚至还包括党风廉政、安全保卫、案件防范等等方面的考核指标，下级行既要完成利润指标，又要控制费用，一次考核检查，既耗费大量人力物力，又难以突出重点，实难全方位兼顾。2、激励作用没有突显出来一是激励机制的执行力度不到位。首先，市场激励难以到位。从我行机构设置情况来看，多年来一直沿用过去计划经济行政管理模式，目前从总行到基层网点，一直实行条条式的垂直管理，大多数二级分行以下各级机构对客户只能提供单一的服务，即客户到一个柜台或一个部门跑一次只能办一笔业务。对客户日益增长的多元化金融服务需求，不能建立有效灵活的市场激励、协调机制，单一部门或个人难以为客户提供一揽子服务。其次是内部激励乏力。中国银行提出了四个留人，即：用感情留人、用事业留人、用培训留人、用适当的待遇留人。四个留人本应对中行员工产生巨大的激励作用，但实际效果怎样？首先，我们来看看感情留人：在员工中我们不是经常可以听到这样的抱怨：银行付我多少钱，我不一定会见得很在乎，可是当我把工作做得很好时，希望领导能向我说一声谢谢或鼓励的话，让我知道他重视我的存在。有的员工说：每当我把事情办砸了，我会立刻听到领导的声音，可是，相反地，如果我把事情作的很好，我就什么声音也听不到了。可见，员工需要的是领导的重视和理解，一句激励的话，可以激发员工巨大潜能。而现实的情况往往是：我行各级机构的各级领导自觉和不自觉地把自己与员工隔离开来，因而造成了员工的不满和无奈。我们再看用事业留人：一些调离中行的员工说中国银行，除了这块金字招牌还闪着耀眼的光环外，其它的没有什么可值得留恋的。虽然这话说得有些过分，但至少我行对过去一段时间部分员工跳槽离行问题未引起足够重视，主观片面地理解他们嫌弃中行待遇低。殊不知，当一个员工在选择跳槽的时候，会在发展机会、福利待遇等方面付出极高的机会成本。他不是因为感到难以适应所在单位的用人机制、对单位的管理感到失望、自身积极性和创造性受到打击、工资收入又相对较低的情况下，又怎么会跳槽呢？事业留人的问题还表现在用人机制上，这么多年来，一、二级分行的行长仍由上级任命，各二级分行的干部升迁，尽管逐步实行了竞聘上岗，但仍然避免不了人为因素干扰，员工的进出更不由企业自主，只要不犯错误，干好干坏一个样。可见，我行的激励机制建设，还远远没有与市场经济所要求的现代企业制度相适应。二是激励机制与管理体制不相匹配。在体制上，按照我国国有商业银行现行的管理体制，所有权与经营权是相互背离的，所有者不管经营，经营者没有所有权，这与市场经济的要求不相适应。市场经济要求作为市场经济主体的企业，既是市场的经营者，又是经营成果的所有者，企业经营所创造的利润，除全面完成国家各项纳税义务外，企业可以自主进行分配。但目前的状况是：各级中国银行所创造的利润，必须全部上缴国家财政，员工的收入只能在年初由上而下逐级下达的费用指标内进行分配，在一定意义上讲，仍然存在着平均主义、吃财政饭，多年来员工工资有效增幅不大，员工的分配收入等实际利益并没有与其所创造的效益成正比增长。干好干坏依然没有太大差别，员工不能真实地完全参与企业成果的分享。挫伤了员工积极性，削弱了激励的作用。在分配管理上，目前仍然残留着计划经济管理模式深深的印痕，在内部依然实行工资、费用总额计划管理。年初由上级行给下级行下达全年指令性工资、费用指标，不论业务怎样发展，利润增长的幅度有多大，年初下达的指令性工资、费用指标是不能突破的。在目前广大员工工资普遍不高的情况下，员工工资收入（含各类绩效奖励工资）的增长，势必就要压缩其它方面的费用开支。这样造成的结果是：若考虑给员工增加收入，就可能给业务发展带来影响；注重了业务发展的投入，又可能影响到对员工的激励。这也是基层行至今难以建立起员工分配收入的增长与利润增长按比例协调增长的激励机制的一个重要原因，激励的实效性难以充分体现出来。中国银行激励机制的建立与健全我国经济正大步走向市场化、商业化，它客观上要求作为经济核心的商业银行真正走向市场化、商业化，将市场竞争机制引入银行，推动商业银行各项实质性改革特别是产权制度的改革，当然，也包括中国银行激励机制的改革与创新。1、有效的激励机制框架构成笔者认为，我行激励机制的建立健全，至少应包括以下几方面内容。目标责任的激励：建立以目标责任制为特征的激励考核办法，是一种最基本、最明确的激励手段。它要求责任人完成目标任务而规定的奖惩手段和保障措施。用具体的目标责任，鼓舞和激励员工采取积极行动。制定既振奋人心，又切实可行的目标责任，运用各种手段广泛深入进行宣传发动，使大家清楚了解自身目标任务，明确自己在实现目标任务过程中应承担的目标责任，自觉地为实现责任目标而努力奋斗。业绩考核的激励：业绩考核的激励，是中国银行激励机制建设的一项最根本内容。金融企业实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的经营机制，就是要获取经营利润的最大化。绩效考核激励机制的建立与健全，把金融企业向国家承当的责任与企业自身利益紧紧联系在一起，实现了责权利的有机结合，以此充分调动广大员工的积极性。思想工作的激励：在新的历史时期，像银行这样一个业务性强，以实现利润最大化为目标的金融机构，思想工作还要不要，还有用没有用？答案是肯定的，我们仍然需要依靠强有力的思想政治工作，教育员工、激励员工，为实现中行发展目标而奋斗。收入分配的激励：经济上的奖励与激励，是一种最直接、最有效的激励手段。必须对现行干好干坏、干多干少一个样的收入分配办法进行彻底改革，真正建立起以业绩论英雄、以绩效行赏的收入分配机制，突出和充分发挥我行收入分配对绩效的激励作用。学习培训的激励：我们一方面必须给员工创造更多的学习培训机会，另一方面，要在银行内部营造积极的学习氛围，把企业建设成学习型组织。根据业务理论知识和实际操作技能两个方面，提高员工综合素质，达到学习培训的激励效果。职务晋升的激励：职务晋升是一种长期性的奖励方法。我们可以用增加其工作责任和权限，以及突显其工作的地位等相对容易实现的方法来激励员工。建立科学合理的用人机制，真正做到干部能上能下、干与不干不一样、干好干坏不一样；以业绩、以能力、以工作质量论英雄，真正做到能者上、庸者下，切实给员工创造一个公正、公平的用人环境。2、建立健全激励机制，必须突出三个紧紧围绕必须紧紧围绕我行管理体制的改革与发展。中国银行确立了用3-5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。这是中国银行管理体制改革最为关键的一步，也是中国银行建立现代银行制度具有战略意义的根本性步骤。因此，我行激励机制的建设也必须适应这一根本性转变，要紧紧围绕我行管理体制的改革与发展，改革和创新激励机制，打好基础、作好准备。要随着我行管理体制的改革与发展，彻底废除过去计划经济管理模式下残留的行政管理方式和手段，建立健全灵活快速的市场反应机制和与之相适应的激励机制。必须紧紧围绕良好公司治理机制建设目标。一是要以突出效益考核为原则，重新研究设定目标责任考核的具体内容；二是要不断改革和完善现行绩效考核办法，对利润指标实行单一目标考核，或对利润指标实行刚性考核，对业务、费用指标实行弹性考核，避免考核目标的多元化；三是要进一步加大对现行收入分配体制的改革力度，要根据业绩、能力进一步拉大收入差距，对各级行长实行年薪制，对一线员<

7. 银行激励员工的方法

     　　银行激励员工的方法         　　1、晨会上表扬，集体记忆 
       　　晨会是一个非常好的激励员工的平台，公开透明的`平台激励员工，会形成集体记忆，让员工更加有荣誉感，就是给足了面子，员工也会珍惜面子。
        　　2、不断认可与肯定 
       　　当员工做好一件工作时，他需要领导的一句肯定——不错!好样的!员工会倍感干劲。
       　　员工最怕的就是没人肯定，觉得自己的工作没有价值，有时候员工心理不够成熟的时候，特别在乎领导的评价。
       　　不要吝啬你真诚的赞美，每天都可以赞扬一个员工，久而久之，你会发现员工热情高涨。
        　　3、激励性奖励 
       　　作为领导，当员工干的好的时候，可以奖励小礼品，哪怕是10元的礼品，但是不要直接发10元钱，现在10元钱的价值远远比不上领导精心挑选的10元礼品的价值! 这叫——可识别价值!
       　　另外，如果你经常让员工加班，记住要让员工把休息的时间补回来。
       　　对于优秀的员工，如果你不能发奖金，那么激励带薪休假也是一种非常有价值的方式，这比较适合高管的激励。
        　　4、轮换岗位和授权 
       　　员工在一个岗位上干久了，就觉得乏味，没有干劲，培养员工多岗位轮岗也是激发员工动力的很不错的方法，这样做的另外一个好处就是可以告别能人体系，缺了谁，还有人可以顶上去。
        　　5、给予培训机会 
       　　员工渴望成长，这一点毫无疑问，如果员工干出了业绩，记得奖励员工培训让员工成长，您才能获得更好的业绩。这一点比发钱更值得!
        　　6、领导传递激情 
       　　韦尔奇说，领导必须是保持激情，而且要传递给员工，更重要的是剔除没有激情的员工，没有责任心的员工，没有业绩的员工。这种方式都是激励。
        　　7、荣誉 
       　　公司树木以优秀员工命名，资格1年。
       　　有一家公司的树木挂了一个小牌子，上面写了“第N月份，优秀员工”，还有照片，这真是一种激励创新。员工感觉非常爽!
       　　激励员工的方法可能远不止这七种，但是，请记住，肯定员工的价值，帮助员工成长，让你的员工获得成就感，这些尤为重要。

8. 银行7大激励员工的方法

 银行7大激励员工的方法
                    　　肯定员工的价值，帮助员工成长，让你的员工获得成就感，这些尤为重要。下面给大家介绍银行七大激励员工的方法，欢迎阅读!
    
   　　银行7大激励员工的方法 
   　　1、晨会上表扬，集体记忆 
  　　晨会是一个非常好的激励员工的平台，公开透明的平台激励员工，会形成集体记忆，让员工更加有荣誉感，就是给足了面子，员工也会珍惜面子。
   　　2、不断认可与肯定 
  　　当员工做好一件工作时，他需要领导的一句肯定——不错!好样的!员工会倍感干劲。
  　　员工最怕的就是没人肯定，觉得自己的工作没有价值，有时候员工心理不够成熟的时候，特别在乎领导的评价。
  　　不要吝啬你真诚的赞美，每天都可以赞扬一个员工，久而久之，你会发现员工热情高涨。
   　　3、激励性奖励 
  　　作为领导，当员工干的好的时候，可以奖励小礼品，哪怕是10元的礼品，但是不要直接发10元钱，现在10元钱的价值远远比不上领导精心挑选的10元礼品的价值! 这叫——可识别价值!
  　　另外，如果你经常让员工加班，记住要让员工把休息的时间补回来。
  　　对于优秀的员工，如果你不能发奖金，那么激励带薪休假也是一种非常有价值的方式，这比较适合高管的激励。
   　　4、轮换岗位和授权 
  　　员工在一个岗位上干久了，就觉得乏味，没有干劲，培养员工多岗位轮岗也是激发员工动力的很不错的方法，这样做的另外一个好处就是可以告别能人体系，缺了谁，还有人可以顶上去。
   　　5、给予培训机会 
  　　员工渴望成长，这一点毫无疑问，如果员工干出了业绩，记得奖励员工培训让员工成长，您才能获得更好的业绩。这一点比发钱更值得!
   　　6、领导传递激情 
  　　韦尔奇说，领导必须是保持激情，而且要传递给员工，更重要的是剔除没有激情的员工，没有责任心的员工，没有业绩的员工。这种方式都是激励。
   　　7、荣誉 
  　　公司树木以优秀员工命名，资格1年。
  　　有一家公司的树木挂了一个小牌子，上面写了“第N月份，优秀员工”，还有照片，这真是一种激励创新。员工感觉非常爽!
   　　银行如何有效进行员工激励 
  　　一、建立人本导向的企业文化和价值理念
  　　银行应牢固树立“人才是第一资源”的理念，摒弃“重使用、轻培养”的错误理念和做法，努力创造爱惜人才、尊重人才和珍惜人才的工作氛围，逐步培育和建立人本导向的企业文化和价值理念，增强员工的归属感和认同感，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神和创造力。
  　　二、建立科学的绩效考核和评价体系
  　　引入科学的工具和方法，建立以价值创造为核心的绩效考核和评价体系是激励机制创新的基础。绩效考核体系的建立和运作有两个基本目的：一是把银行整体的.战略目标，层层分解和传递到每一位员工，通过全体员工的共同努力确保整体战略目标的达成；二是清晰界定每一位员工的贡献度，区分绩效表现优异、一般和落后的员工，对不同群体执行不同形式的激励计划，重奖重用绩效优异者；鼓励绩效一般者进一步改进工作方法、提升能力创造更好的绩效表现；对绩效落后者一方面要加大培训力度，提升他们自身的能力，另一方面，对确实不能胜任岗位要求的，则予以岗位调整或解除劳动合同。
  　　三、探索有效灵活的进出机制
  　　灵活的进出机制，是激励机制运行是否有效的基本保障。银行，一方面要拓宽人才引进和员工录用的选择渠道，逐步依靠市场机制（包括内部市场和外部市场）进行人才的选拔。对紧缺的高级管理人才和资深专业人士，可委托外部人才猎头公司推荐引进；对专业知识、工作经验和工作技能要求较高的职位，可通过行内公开竞聘和行外人才市场招聘完成，实现多渠道、分层次的引进录用。另一方面，逐步健全淘汰退出机制。根据绩效考核结果，对不符合岗位要求和不能胜任工作的人员进行调整，优胜劣汰，逐步建立有效的竞争机制。
  　　四、激励方式，从单一化向多元化和差异化方向发展
  　　实现激励方式从单一化走向多样化和个性化，有三项重点工作：一是建立整体激励的理念，整合薪酬、奖金、晋升、培训、职业发展等不同的激励手段和资源，逐步从单一的短期激励转向长期的持续激励。二是设计和实施员工的职业生涯规划，在保障组织激励的统一性外，根据不同员工的不同职业发展阶段，提供个性化的激励解决方案，帮助员工自身价值的实现。三是运用好薪酬这一激励资源。目前，不少银行开始着手进行薪酬变革，变革要在个人目标和组织目标中寻求均衡，员工满意是个人目标，留住核心人才和公司业绩提升是组织目标，薪酬变革要实现个人和组织的双赢。
  　　强化直线主管的职责，将员工的管理和激励与日常业务管理有效衔接起来。改变过去重业务管理、轻员工管理的做法，不断强化各级直线主管对员工进行管理、培训、激励、辅导、帮助和沟通的职责，实现业务管理与员工管理的有效结合，通过不断激励员工实现业务发展的目标。
   　　银行激励员工的话 
  　　1、客人的满意是我们事业的动力。
  　　2、开拓知识，创新服务。
  　　3、热情大方，微笑服务。
  　　4、微笑问好，喜迎客到。
  　　5、有些忙碌，是自己倒腾的;有些劳累，是自己折腾的。人生就要不怨，不怒;不躁，不急;不奢恋，不强求;不暴喜，不悲情;不感怀，不忘形!
  　　6、办公室之道：不该看的要视若无睹，不该听的要充耳不闻，不该想的别想入非非，不该做的别画蛇添足，不该说的要沉默是金，做人做事适可而止，恰到好处。
  　　7、安能摧眉折腰事权贵，使我不得开心颜。
  　　8、人生的奋斗目标不要太大，认准了一件事情，投入兴趣与热情坚持去做，你就会成功。
  　　9、在我们的一生中，顺境也好，逆境也罢，每个人都不可能一帆风顺，关键是要有一个良好的心态，坚信自己是最好的，以最强的毅力冲刺最完美的人生。用一颗感恩的心去感谢生活中的磨难，是它给了你磨练和坚持的机会，是它让你懂得了“不经历风雨难以见彩虹”，是坎坷造就了你独一无二的人生。
  　　10、一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。
  　　11、人生，吃一堑，长一智，伤害就是明白，失败就是懂得。
  　　12、失误，人人都有，好朋友会在第一时间发现并告诉你。发现你的失误没有告诉你，比告诉你要可怕得多，特别是两个人处于竞争的工作状态时。
  　　13、用“理想的轮子”，“奋发的外壳”，“拼搏的窗体”，“奋斗的座椅”，做了一辆“人生的跑车”，送给你，祝你在辉煌的大道上，一路顺风，勇往直前，成功就在于你的坚持!加油吧!
  　　14、人生充满选择：选择了宁静，就选择了孤独;选择了高山，就选择了坎坷;选择了执着，就选择了磨难!愿你耐住孤独、跨越坎坷、克服磨难，迈向成功之路!
  　　15、给自己加油，不需要理由，人生时时都会有喜有忧，做自己的朋友，分享喜怒哀愁，每天是新的开始，可遇不可求，幸福就在身边，珍惜不要溜走，为美丽明天，努力奋斗!
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