物业管理企业如何激励自己的员工

1. 物业管理企业如何激励自己的员工

 　　物业管理企业管理者都希望自己的员工勤奋工作，服务好业主，为企业创造更多的效益。而员工创造效益的多少，取决于员工的工作能力和工作态度。工作能力可以通过培训来提高，而工作态度只能靠管理者对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。下面是我为大家带来的关于物业管理企业如何激励自己的员工的知识，欢迎阅读。
   　　一、奖励必须与绩效挂钩 
  　　奖励包括物质奖励和精神奖励，前者主要通过增加工资或奖金，后者主要指通过各种形式的表扬，给予一定的荣誉等来调动人的积极性。其中物质奖励是最古老和传统的激励方法之一。非常有趣的是，当人们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记物质利益是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要的作用。
  　　无论是物质奖励还是精神奖励，我们都应该注意到奖励必须与绩效挂钩并随市场调整。主要的奖励如加薪、晋升应授予最好的业绩、最突出的员工。管理者应当想办法增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的`工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。
   　　二、实施岗位轮换制 
  　　上海交大人力资源研究所颜教授认为，在一定程度上说，人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作干的时间一长，就可能感到厌倦无聊。因此，作为企业的管理者，要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念，创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。
   　　三、善于运用目标 
  　　没有目标就没有管理，管理就是朝着目标步步逼近的过程。目标是一种努力的方向，明确、合适的目标可以给员工很大的激励作用。因此企业要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标，并积极引导员工个人目标与企业目标同向，使员工个人的切身利益与集体利益一致。另外，目标设定要有期限，并不断给员工反馈，向其指出目标的实现程度或接近目标的程度。
  　　但值得注意的是，在运用目标理论的过程中，要确保员工认为目标是可实现的，如果员工认为目标太高、太远或太低，他们的努力程度就会降低，激励作用也不会太大。
   　　四、实施差异化奖励 
  　　几乎所有的当代奖励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个性化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、提供参与目标设定和决策的机会。
   　　五、建立公平性系统 
  　　根据亚当斯的公平理论，人的不公平感(或公平感)是由客观剌激作用于主体而在主体心理上产生的一种主观判断。就客观原因而言，如果公司的奖励分配制度不完善、管理者对员工的付出与奖励出现了认知误差等，都会导致员工产生不公平感。因此，公司应当让员工感受到自己的付出与所得是对等的.具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出相应的回报。一个理想的奖励系统应当能够分别评估员工每一项工作的付出，并相应给予公平、合适的奖励。
   　　六、进行内部营销 
  　　与传统“市场营销”不同的是，内部营销是企业通过提供能够满足需要的工作来吸引、激励员工的一种管理哲学。把员工当成是公司面对的第一个市场，相信内部市场的员工可以经过积极、相互协调的类似市场营销的活动调动其积极性。它包括：
  　　(1)内部培训。旨在使员工对公司的运作及岗位职责有全面认识并确定自己在其中的位置。同时使自身的能力和素质的提高、自身人力资源的增值以及为将来更好的发展提供机会和条件。特别是进人知识时代，知识的更新越来越快，人们在工作岗位上受到的挑战也越来越多，对学习的需要越来越强烈。
  　　(2)内部授权。通过适当放权给员工来激发他们的主动性和创造性，使其在一定的职权范围内有自主选择权。
  　　(3)内部沟通。利用座谈会、学习培训、内刊等建立畅通的沟通渠道，创造足够的沟通机会，以创造一种良好的人际关系，使员工能在一种轻松、和谐、向上的环境下工作。
  　　(4)内部调研。市场营销能够让公司了解目标客人的需求，而通过内部营销调研则可以使公司对员工的现状加以关注，包括员工对现在工作的满意度和个体对公司的祈求。而管理者可以根据调研做出不同的调整和决策，以保证员工积极性的充分发挥。
    

2. 物业服务企业如何激励员工

 物业服务企业如何激励员工
                    　　物业服务企业如何激励员工你知道吗?你对物业服务企业如何激励员工了解吗?下面是我为大家带来的关于物业服务企业如何激励员工的知识，欢迎阅读。
    
   　　(一)激励的时效性 
  　　通常来说，奖励是有生效期限的，如果员工已经取得了较好的工作绩效，而没有得到奖励，或在奖励时间上过分延误，那这种奖励也就失去了激发员工后续创造工作绩效的潜力。或者说，迟到的激励有时是无效的。
  　　物业服务企业的员工基本上属于简单体力劳动者，其中相当一部分是外来务工人员，易受外界环境的影响，因而人员流动率非常高。有时50元、100元工资的差距，就可能让一个熟练工人毫不犹豫地跳槽。
  　　记得我在北京一家物业企业服务时，有一次去士邦魏里仕托管的安联广场参加业内交流活动，参观过程中，突然看到了一个熟悉的身影。
  　　这是在我所服务的物业公司中工作了好几年，印象较深刻，并且技术非常全面、人品也不错的一位保洁员。而且，前两天我好像还在楼宇中看到过他正在一丝不苟地清洗地毯。他怎么会在这儿?
  　　“X忠。”我叫了他一声。
  　　“经理好。”他的神情尴尬极了。
  　　“这是你们公司培养出来的?技术真的不错!”听到同行一席话，我真不知道该怎样回答。
  　　这种情况在国内许多物业服务企业比比皆是。对于相当一部分优秀员工，当他们为企业做出了一定成绩，本应该立即受到的奖励却迟迟未出现时，只要外界有任何诱惑，都会迅速选择离开。
  　　事后经过证实，那名叫X忠的员工，离开的原因的确如此。
   　　(二)激励的宽度 
  　　由于物业服务企业具有工作内容很难量化这一特点，对员工的激励目前主要还停留在集体奖励的形式，如优秀班组、优秀部门等。即使是评选“优秀员工”也大多流于形式，缺乏客观性与明显的差别性，现实中很多还是“轮流坐庄”。
  　　但“大锅饭”形式的激励机制早已让现在的员工轻视了奖励的价值，因为它只能起到赫茨伯格所称的“保健因素”的作用，而无法实现真正的“激励”作用。因此，有时企业花了钱，取得的却是负面效应。
  　　对于激励的宽度，物业服务企业需要认真思考三个问题：
  　　(1)是否调动了真正优秀者的积极性?
  　　(2)是否能调动大多数成员的积极性?
  　　(3)是否打击了未被奖励者的积极性?
  　　如果一个物业服务企业的激励效果只达到了其中的一个方面，甚至一个方面都没有达到，那么这个企业的激励是无效，甚至是失败的;如果达到了其中两个方面的效果，基本实现激励目标;而达到了以上全部三个方面的效果，可以说这个物业服务的激励机制是非常成功的。
   　　(三)激励的方式 
  　　员工激励通常有以下三种方式：物质激励、精神激励、情感激励。这三种方式的具体运用需要物业服务企业合理、有效地组织实施。
  　　(1)由于物业服务企业是劳动密集型企业，而且个人收入在社会各层面上基本无优势可言，因此，物质激励始终是最有效的基本手段。
  　　(2)当一个人在达到一定的经济收入水准后，便会转向追求精神方面的满足感与成就感，对这类人来说，成就感往往比金钱更具有诱惑力与价值认同。因此，对于管理层或特殊人才的激励，在考虑物质激励的同时，还要兼顾采取精神激励的手段。
  　　同时要注意，高薪并不能解决所有的问题，要做到留住最好的员工、最宝贵的人才，通常企业还要考虑对不同的.绩效支付有差别的工资，并且这种差别必须足够明显，才能真正达到激励的效果。
  　　(3)情感激励的四个关键词：“赞美”、“宽容”、“舞台”、“感恩”。
   　　A、赞美 
  　　要养成赞美员工的习惯，同时，赞美的语言要具体、真诚、艺术且发自内心。
  　　刘备摔孩子的故事人人皆知，而它所反映出一种深层次的含义是：真诚的情感用艺术手段来表达，从而达到管理的目的。注意这其中三个必不可少的关键点：真诚、艺术、目的，而首要的是真诚。
   　　B、宽容 
  　　在一定程度上，宽容是管理中一味最好的良药，也是一则重要的激励之道。
  　　管理者应当十分清楚地了解每个下属的能力，然后安排合适的工作岗位与工作量，不要总以自己的工作能力衡量和要求下属。这是物业服务企业中管理者常犯的一个普遍错误。我的亲身经历就曾严厉地教育过自己。
   　　C、舞台 
  　　给员工一个充分表演的舞台。
  　　有时候，管理者面对有些员工，只需要告诉他们需要达到的标准和操作的流程就行了，而不要把员工都变成“听话的机器”。
  　　过度的管理会弄巧成拙，如果能给具有创造力的下属一个自由呼吸的天地，让他们充分发挥自己最大的才能，然后通过自己的努力，最终达到了工作目标，他们就会因此产生持续强烈的成就感。
  　　一位心理学家说过这样一句话：“对创造者来说，唯一最好的刺激是自由有权决定做什么和怎么做。”
   　　D、感恩 
  　　情感建设一直是企业文化建设的一个重要方面。
  　　应该积极提倡“企业与员工双感恩”为主题的企业文化建设。
  　　首先，企业应该感谢员工的努力工作带给企业长期稳定、健康、高效的发展;而同时，员工也应该感谢企业为他们带来了个人职业生涯发展的平台，从而实现企业与员工的共同成长与发展。
  　　企业的激励机制是员工对企业贡献率大小的决定因素。管理者在运用激励手段的时候最重要的是“胸怀”。
  　　雨果曾说过：“世界上最宽阔的是海洋，比海洋更宽阔的是天空，比天空更宽阔的是人的胸怀。”
  　　有时候，天气转凉时的一句问候，过生日时的一句祝福，劳累时的一句叮咛，都是一种最好的感情激励。
    
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3. 物业服务企业如何激励员工

     　　物业服务企业如何激励员工         　　(一)激励的时效性 
       　　通常来说，奖励是有生效期限的，如果员工已经取得了较好的工作绩效，而没有得到奖励，或在奖励时间上过分延误，那这种奖励也就失去了激发员工后续创造工作绩效的潜力。或者说，迟到的激励有时是无效的。
       　　物业服务企业的员工基本上属于简单体力劳动者，其中相当一部分是外来务工人员，易受外界环境的影响，因而人员流动率非常高。有时50元、100元工资的差距，就可能让一个熟练工人毫不犹豫地跳槽。
       　　记得我在北京一家物业企业服务时，有一次去士邦魏里仕托管的安联广场参加业内交流活动，参观过程中，突然看到了一个熟悉的身影。
       　　这是在我所服务的物业公司中工作了好几年，印象较深刻，并且技术非常全面、人品也不错的一位保洁员。而且，前两天我好像还在楼宇中看到过他正在一丝不苟地清洗地毯。他怎么会在这儿?
       　　“X忠。”我叫了他一声。
       　　“经理好。”他的神情尴尬极了。
       　　“这是你们公司培养出来的?技术真的不错!”听到同行一席话，我真不知道该怎样回答。
       　　这种情况在国内许多物业服务企业比比皆是。对于相当一部分优秀员工，当他们为企业做出了一定成绩，本应该立即受到的奖励却迟迟未出现时，只要外界有任何诱惑，都会迅速选择离开。
       　　事后经过证实，那名叫X忠的员工，离开的原因的确如此。
        　　(二)激励的宽度 
       　　由于物业服务企业具有工作内容很难量化这一特点，对员工的激励目前主要还停留在集体奖励的形式，如优秀班组、优秀部门等。即使是评选“优秀员工”也大多流于形式，缺乏客观性与明显的差别性，现实中很多还是“轮流坐庄”。
       　　但“大锅饭”形式的激励机制早已让现在的员工轻视了奖励的价值，因为它只能起到赫茨伯格所称的“保健因素”的作用，而无法实现真正的“激励”作用。因此，有时企业花了钱，取得的却是负面效应。
       　　对于激励的宽度，物业服务企业需要认真思考三个问题：
       　　(1)是否调动了真正优秀者的积极性?
       　　(2)是否能调动大多数成员的积极性?
       　　(3)是否打击了未被奖励者的积极性?
       　　如果一个物业服务企业的激励效果只达到了其中的`一个方面，甚至一个方面都没有达到，那么这个企业的激励是无效，甚至是失败的;如果达到了其中两个方面的效果，基本实现激励目标;而达到了以上全部三个方面的效果，可以说这个物业服务的激励机制是非常成功的。
        　　(三)激励的方式 
       　　员工激励通常有以下三种方式：物质激励、精神激励、情感激励。这三种方式的具体运用需要物业服务企业合理、有效地组织实施。
       　　(1)由于物业服务企业是劳动密集型企业，而且个人收入在社会各层面上基本无优势可言，因此，物质激励始终是最有效的基本手段。
       　　(2)当一个人在达到一定的经济收入水准后，便会转向追求精神方面的满足感与成就感，对这类人来说，成就感往往比金钱更具有诱惑力与价值认同。因此，对于管理层或特殊人才的激励，在考虑物质激励的同时，还要兼顾采取精神激励的手段。
       　　同时要注意，高薪并不能解决所有的问题，要做到留住最好的员工、最宝贵的人才，通常企业还要考虑对不同的绩效支付有差别的工资，并且这种差别必须足够明显，才能真正达到激励的效果。
       　　(3)情感激励的四个关键词：“赞美”、“宽容”、“舞台”、“感恩”。
        　　A、赞美 
       　　要养成赞美员工的习惯，同时，赞美的语言要具体、真诚、艺术且发自内心。
       　　刘备摔孩子的故事人人皆知，而它所反映出一种深层次的含义是：真诚的情感用艺术手段来表达，从而达到管理的目的。注意这其中三个必不可少的关键点：真诚、艺术、目的，而首要的是真诚。
        　　B、宽容 
       　　在一定程度上，宽容是管理中一味最好的良药，也是一则重要的激励之道。
       　　管理者应当十分清楚地了解每个下属的能力，然后安排合适的工作岗位与工作量，不要总以自己的工作能力衡量和要求下属。这是物业服务企业中管理者常犯的一个普遍错误。我的亲身经历就曾严厉地教育过自己。
        　　C、舞台 
       　　给员工一个充分表演的舞台。
       　　有时候，管理者面对有些员工，只需要告诉他们需要达到的标准和操作的流程就行了，而不要把员工都变成“听话的机器”。
       　　过度的管理会弄巧成拙，如果能给具有创造力的下属一个自由呼吸的天地，让他们充分发挥自己最大的才能，然后通过自己的努力，最终达到了工作目标，他们就会因此产生持续强烈的成就感。
       　　一位心理学家说过这样一句话：“对创造者来说，唯一最好的刺激是自由有权决定做什么和怎么做。”
        　　D、感恩 
       　　情感建设一直是企业文化建设的一个重要方面。
       　　应该积极提倡“企业与员工双感恩”为主题的企业文化建设。
       　　首先，企业应该感谢员工的努力工作带给企业长期稳定、健康、高效的发展;而同时，员工也应该感谢企业为他们带来了个人职业生涯发展的平台，从而实现企业与员工的共同成长与发展。
       　　企业的激励机制是员工对企业贡献率大小的决定因素。管理者在运用激励手段的时候最重要的是“胸怀”。
       　　雨果曾说过：“世界上最宽阔的是海洋，比海洋更宽阔的是天空，比天空更宽阔的是人的胸怀。”
       　　有时候，天气转凉时的一句问候，过生日时的一句祝福，劳累时的一句叮咛，都是一种最好的感情激励。

4. 物业公司怎样提高部门执行力

一、完善的体系，每项工作严格按照体系标准和要求去执行；
二、系统的考核，与考核相挂钩，过程监控，严格扣罚，直接跟晋升、调动、奖金挂钩，充分发挥绩效的作用；
三、注重工作结果，领导者关注结果，没能按照时间节点完成工作，直接问责部门负责人，过程可以很艰辛，但一定也要让部门负责人清楚的认识到，时间节点内达到什么样的结果，非常明确的去做每一项工作；
四、目标量化，每项工作都要有明确的目标，做到量化，根据每个部门每项工作的情况，制定量化目标，根据目标制定考核标准；
五、负责人每天汇报，每天要求上报，每项工作自然而然他要去关注，也会有动力跟进、落实结果；

5. 如何激励员工（针对物业企业）

1、首先了解激励的类型；
激励分为正（员工想得到的，不是你认为他们会感兴趣的：比如钓鱼是用你喜欢吃做鱼饵还是用鱼喜欢吃的做鱼饵）、负激励（不愿失去，比如批评的艺术：被批评后更有干劲）：虽方式不同，但效果一样，区别是使用时机的掌握；
激励分为物质激励、精神激励：其关系为精神激励指导物质激励；
掌握方法：自己在工作中领悟，是为意会；
2、掌握激励的各种方法；
精神激励指导物质激励的重点在于了解人性，能准确判断对方的需求与需要，这里没法说的太多，每一种方法都要附具体的介绍和举例；
3、在不同的情况下使用掌握的其中部分适合的方法达到激励的目的；
小功不赏，则大功难立；
小怨不赦，则大怨必生；
水至清则无鱼，人至察则无徒；
怎么把睁之眼闭只眼变成激励，意会！
激励之前是有前提的，就是被激励的人员是否接受你；你激励一个仇人试一下，无效的；所以前提是对方已经“听”你的话了才行；
还需要管理者灵活的使用制度等管理方式，使用负激励形成和保持良好的工作习惯，再使用正激励锦上添花；
这里提供的不是解决方法，只是化解的思路，希望能帮你。

6. 如何提高物业管理企业的执行力

目前，物业管理企业普遍存在着企业规模小，专业人才少且分散，难以发挥群体功能和综合实力，而且绝大多数企业存在着经济效益差，亏损严重等问题，随着物业管理市场化的推进，物业管理企业都面临优胜劣汰的考验。缺乏竞争力的企业将可能被残酷地淘汰出局。对企业经营失败许多人都归咎于错误的经营策略，但 2003 年拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰所著的 《 执行 —— 如何完成任务的学问 》 一书问世，本书作者却开宗明义地点出是“执行力”决定企业的优劣成败。因此，本文将从“执行力”的概念入手、分析执行力差的成因，启开我们实现执行力的一些思考，共同寻求实现企业执行力的金钥匙。
“执行力”的内涵分析
首先，用一个例子引入。例如，某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被德国一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望德国人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，德国只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。德方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。德国人的绝招是什么？就是执行力。可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。
执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力有三个层次，准确到位的执行成为员工的习惯才是执行力的最高层次。执行力的第一层次是完成指令。即说到，做到。完成指令是执行最基本的要求。第二个层次是按制度，按规范流程做事。与对指令说到做到的特点不同，规章制度、流程规范的限定为员工留下一定空间，这个层次要求员工具备较高的素质才能达到目标策略。第三个层次是按原则办事。即按企业的战略、企业的使命，就像 《 把信送给加西亚 》 ，只告诉员工你的目标是什么，怎么达到则完全由员工自己去考虑。这个层次需要长期的培养，形成自身的企业文化。
执行力不高的成因分析
海尔集团总裁张瑞敏说过，把每一件简单的事做好就叫不简单，把每一件平凡的事做好就叫不平凡。物业管理行业就是这样一种不简单、不平凡的行业，一个讲究细节、侧重基础操作的行业。从物管企业的行业特性看，企业的经营管理水平和服务质量受执行力高低的影响将比其它行业更直观，效果立竿见影。物业管理从八十年代末由香港进入大陆，已走过十多年的历程，企业的制度规范、操作规程、质量要求已日趋完善。但为何同样的工作内容和同样的标准要求，却出现参差不齐的效果和大幅的差距？就是执行力的问题。下面，我就执行力不高的主要原因进行概括：
一是管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是：对政策的执行不能始终如一地坚持，经常虎头蛇尾；小的方面是：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。
二是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性；或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。
三是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。当企业成功与发展时，经常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。
四是在执行过程中缺少良好的方法。表现之一是沟通协调不好；二是员工创造性解决问题的能力还有待提高；三是对一些作业模板的点滴积累不够，经常性的从头开始；四是培训的有效性、针对性不够。
五是缺少科学的监督考核机制。
六是公司的执行文化还没有完全形成。
抓好两个指标，一手抓经济指标，一手抓质量指标，两手都要抓，两手都要硬，是实现物业管理企业执行力的基本原则。物管企业的社会定位是服务型、微利型行业。所谓微利，就是做到保本，略有盈余，成本控制稍微放松将可能出现亏损。但企业生存的天命就是追求利润，因此物业管理企业必须树立起追求利润最大化的目标。维系企业生存的另一生命线就是服务质量，任何一种专业服务或综合服务事无巨细都必须按标准、按规范完成，才能保持服务质量的稳定。具体如下：
首先，两项指标要设立清楚的目标和实现目标的进度表。这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。据有关统计，北京市物业管理费平均收费率只有 65% ，其中原因有社会经济等外部因素，但企业因素是不可排除的 —— 服务不到位或者收费力度不够。因此，物业管理企业必须将经济指标和质量指标进行量化，层层分解，形成公司 — 管理处－客户助理－管理员，各个层级均有责任完成上级下达的指标。目标分解的过程就是压力传递的过程，并由此产生工作驱[FS:PAGE]动力，也是实现目标的策略和手段。
其次，用合适的人做合适的事，并发挥其潜能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在 《 从优秀到卓越 》 中非凡提到要找“练习有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。业界人士曾提出物管薪水素质“双低”的说法，这种先天不足更促使物管企业在用人、激励、培训、考核上更应该有机结合，实行动态管理，激活这支沉寂而又平凡的团队。
其三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构。企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“ PDCA 循环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。
其四，倡导“真诚 · 沟通”的工作方式，发挥合力。一项调查表明，企业内存在的问题有 70 ％是由于沟通不足造成的，而 70 ％的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。
其五，关注细节，跟进、再跟进，执行力在很大程度上就是认真、再认真。 100-1 ＝ 0 的不等式，时时敲起我们的警钟。
其六，小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系。我很欣赏摩托罗拉的管理理念：企业管理＝人事管理，而人事管理＝绩效管理。物业管理的规模化、集约化发展，为避免规模不经济，更好地提高执行力，我们将坚定不移地推进小事业部制改革。

7. 如何提高物业管理企业的执行力

最后，要营造执行文化。其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行；其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；其三，责任导向：出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明。
归根到底，物业管理企业的老总们更是执行力的源泉。要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领袖 —— 领导必须以身作则。所有好的领导者必定具备务实主义的通性，并具备两种能力：一是灌输思想的能力；二是贯彻行为的能力。只有在执行力强的火车头带动下才能跑出执行力强的列车团队。
1. 《 中国地产 》， 2005 年 11 月2. 彭志源， 《 物业项目可行性研究与经济评价手册 》 ，中国科技文化出版社， 2004 年 6 月

8. 如何提高物业管理企业的执行力

目前，物业管理企业普遍存在着企业规模小，专业人才少且分散，难以发挥群体功能和综合实力，而且绝大多数企业存在着经济效益差，亏损严重等问题，随着物业管理市场化的推进，物业管理企业都面临优胜劣汰的考验。缺乏竞争力的企业将可能被残酷地淘汰出局。对企业经营失败许多人都归咎于错误的经营策略，但 2003 年拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰所著的 《 执行 —— 如何完成任务的学问 》 一书问世，本书作者却开宗明义地点出是“执行力”决定企业的优劣成败。因此，本文将从“执行力”的概念入手、分析执行力差的成因，启开我们实现执行力的一些思考，共同寻求实现企业执行力的金钥匙。
“执行力”的内涵分析
首先，用一个例子引入。例如，某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被德国一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望德国人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，德国只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。德方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。德国人的绝招是什么？就是执行力。可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。
执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力有三个层次，准确到位的执行成为员工的习惯才是执行力的最高层次。执行力的第一层次是完成指令。即说到，做到。完成指令是执行最基本的要求。第二个层次是按制度，按规范流程做事。与对指令说到做到的特点不同，规章制度、流程规范的限定为员工留下一定空间，这个层次要求员工具备较高的素质才能达到目标策略。第三个层次是按原则办事。即按企业的战略、企业的使命，就像 《 把信送给加西亚 》 ，只告诉员工你的目标是什么，怎么达到则完全由员工自己去考虑。这个层次需要长期的培养，形成自身的企业文化。
执行力不高的成因分析
海尔集团总裁张瑞敏说过，把每一件简单的事做好就叫不简单，把每一件平凡的事做好就叫不平凡。物业管理行业就是这样一种不简单、不平凡的行业，一个讲究细节、侧重基础操作的行业。从物管企业的行业特性看，企业的经营管理水平和服务质量受执行力高低的影响将比其它行业更直观，效果立竿见影。物业管理从八十年代末由香港进入大陆，已走过十多年的历程，企业的制度规范、操作规程、质量要求已日趋完善。但为何同样的工作内容和同样的标准要求，却出现参差不齐的效果和大幅的差距？就是执行力的问题。下面，我就执行力不高的主要原因进行概括：
一是管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是：对政策的执行不能始终如一地坚持，经常虎头蛇尾；小的方面是：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。
二是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性；或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。
三是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。当企业成功与发展时，经常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。
四是在执行过程中缺少良好的方法。表现之一是沟通协调不好；二是员工创造性解决问题的能力还有待提高；三是对一些作业模板的点滴积累不够，经常性的从头开始；四是培训的有效性、针对性不够。
五是缺少科学的监督考核机制。
六是公司的执行文化还没有完全形成。
抓好两个指标，一手抓经济指标，一手抓质量指标，两手都要抓，两手都要硬，是实现物业管理企业执行力的基本原则。物管企业的社会定位是服务型、微利型行业。所谓微利，就是做到保本，略有盈余，成本控制稍微放松将可能出现亏损。但企业生存的天命就是追求利润，因此物业管理企业必须树立起追求利润最大化的目标。维系企业生存的另一生命线就是服务质量，任何一种专业服务或综合服务事无巨细都必须按标准、按规范完成，才能保持服务质量的稳定。具体如下：
首先，两项指标要设立清楚的目标和实现目标的进度表。这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。据有关统计，北京市物业管理费平均收费率只有 65% ，其中原因有社会经济等外部因素，但企业因素是不可排除的 —— 服务不到位或者收费力度不够。因此，物业管理企业必须将经济指标和质量指标进行量化，层层分解，形成公司 — 管理处－客户助理－管理员，各个层级均有责任完成上级下达的指标。目标分解的过程就是压力传递的过程，并由此产生工作驱[FS:PAGE]动力，也是实现目标的策略和手段。
其次，用合适的人做合适的事，并发挥其潜能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在 《 从优秀到卓越 》 中非凡提到要找“练习有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。业界人士曾提出物管薪水素质“双低”的说法，这种先天不足更促使物管企业在用人、激励、培训、考核上更应该有机结合，实行动态管理，激活这支沉寂而又平凡的团队。
其三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构。企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“ PDCA 循环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。
其四，倡导“真诚 · 沟通”的工作方式，发挥合力。一项调查表明，企业内存在的问题有 70 ％是由于沟通不足造成的，而 70 ％的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。
其五，关注细节，跟进、再跟进，执行力在很大程度上就是认真、再认真。 100-1 ＝ 0 的不等式，时时敲起我们的警钟。
其六，小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系。我很欣赏摩托罗拉的管理理念：企业管理＝人事管理，而人事管理＝绩效管理。物业管理的规模化、集约化发展，为避免规模不经济，更好地提高执行力，我们将坚定不移地推进小事业部制改革。