求一篇分析一个企业管理的案例，5000字左。满意再加分

1. 求一篇分析一个企业管理的案例，5000字左。满意再加分

　　企业如何提高员工能力
　　11月的某一天下午，一直阴沉的天气转为晴天，杭州某集团公司总部持续两天的08年度预算会议终于结束了，人力资本部经理张强显得有点疲惫，但他还是显得格外高兴，因为在预算会议上，公司高层一致决意明年提高员工培训的预算额度，将此前培训预算费用从占工资总额的5％提高到8％，这对于人力资本部和培训工作来说，是一个莫大的撑持和肯定。高兴之余，王威同时又觉得压力很大，他感到，虽然公司的培训工作如火如荼的开展着，也获得了很多部门和员工的称赞，但他心里明白，即使是人力资本部，对于培训给企业带来的价值，和真正对员工绩效所起到的实际作用，还缺乏实足的底气，他陷入深深的思虑当中，究竟问题出在什么地方？
　　相信这个困惑对于国内很多企业来说，都是普遍存在的问题。国内很大一部分企业觉得培训很重要，一直不遗余力的奉行员工培训，他们虽然不清楚这些投入究竟能给企业带来什么实际的效应，但心里认为培训比不培训显然要划算得多；
　　为什么企业对待培训的态度如此模糊？究其原因，关键在于，作为人力资源管理部门，一直以来无法将单项或者系列培训课程的投入回报情况准确的呈现给企业高层。很多时候，作为HR也在怀疑：这门课程究竟会带来什么价值？
　　究其原因，我们不难发现，现有培训仅仅聚焦在“培训与学习”本身，把员工培训简单理解为讲师对知识、技能的传授和解惑，企业希望通过培训提升员工的整体素质水平，并将这些“素质”（包括知识、技能、经验、特质等）充分应用在实际工作上，借以提升工作绩效，最终为企业的发展提供保障，赢取市场竞争的有利位置。但实际上，培训本身并不能达到这个目的，这种狭义意义下的培训，存在着一个致命问题：不能解决人与组织协调发展的矛盾。
　　矛盾的存在本文发表于博锐|boraid|培训的两个主体，企业和员工，都对培训有自己的理解和要求。员工希望通过培训，增加自己的知识与技能，提升自己的竞争力，有助于自己未来长期的职业发展，他主要关注的是自我的个体；对于企业来讲，企业的最终目的是获取利润，这也是企业的职责所在，因此企业所有的投入最终均要为此目标而服务，培训投入也不例外。企业期望通过培训提升员工的素质，帮助员工提升个人绩效，从而提升整个企业的绩效。但这只是企业单方面的美好愿望，一是培训是否能显着提升员工素质，很多企业心里并出有底；二是员工通过培训提高了自我素质，但他最后是否充分应用在工作上，并达到效果，这一点我们也很难考证；对培训效果和评估以及促进员工对培训成果在工作上的应用，一直是企业培训领域的一个通用难点问题；三是员工获得知识和技能的提升后，是否一直在为企业服务，我们仍然没有显着的把握，在和HR同仁交换过程中，我们听过太多员工因为培训服务协议而与企业发生冲突的案例。
　　如果企业开展培训，只是想到为了提升员工整体素质，进而应用在公司上，这只是企业一厢情愿的设法主意。在培训需求环节，就可以看到这个矛盾的具体施展阐发形式。当我们将培训需求调查问卷收上来后，我们往往发现，员工对于培训的选择，都是从自身个体需要选择的，然而从企业角度出发，必须考虑对企业发展有切实帮助的培训投入。由于培训资源的有限性，很多企业接纳折中的办法处理这个矛盾，选取一些企业期望的课程内容，再选取一些员工期望的课程，而结果是两个方面的要求都没有得到满足，反而是造成了资源的浪费，丝毫没有取得应有的效果。
　　解决的思路
　　员工个人发展的需求和企业的需求这一对矛盾是客观存在的，任何一方也不可能被消除，那么解决的思路就在于，对这对矛盾有机统一路来，接纳一些方式让他们互为促进、互为影响。正如前面提到的，很多时候企业对培训寄予了一厢情愿的美好愿望，作为HR，我们有责任和义务来促成这个愿望的实现。解决的思路主要体目下当今以下三个方面：
　　培训如何显着提升员工素质
　　在当今世界，知识、技能、价值观变化的速度越来越快。学习已经不是人生某个阶段的事情。人们获得知识和技能主要有两种方式：一是通过自身的实践积累知识和技能，成为自己所把握的经验知识，二是通过学习知识、技能和他人的经验，很快的掌握所需要的知识和技能。显然，第二种方式在个人发展占据了主要职位，因为我们不可能全部靠自己亲自去实践来获取知识和技能，培训因此而成为最广泛采用的方式。
　　在培训方式、方式上，企业本着学以致用，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化的发展趋势。在培训工作组织机构方面，企业纷纷设定专人负责培训，设立专门的培训中心、部门甚至企业大学来开展培训工作，从组织上有力保证培训的实施；在培训需求分析方面，企业越来越关注挖掘真实的培训需求，将培训资源用在刀刃上；在培训方式方面，结合成人教育的特点，创新了很多具有实效的教学方式，包括在职培训、拜托培养、职业指导、现场培训、案例分析、小组研讨、情景模拟、岗亭轮换、工作扩大化等；
　　如今，随着培训被作为实现企业目标的有效手段被人们的普遍接受，以及培训活动的广泛展开，培训工作日趋职业化。这主要施展阐发为：培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以专业的培训知识获取了认可；形成了培训的工作标准（ISO10015），并逐步形成了培训的职业文化；完善和优化了培训流程，在课程开发、授课技巧和培训成果转化方面产生了许多有效的实践方法，充分保证了培训的有效性，培训能显着提升员工素质已得到广泛认同。
　　面对第一个问题，企业就需要在培训各个环节提升专业程度，使培训前的需求分析与策划、培训中的现场掌控和培训后的成果转化等方面充分发挥作用，保证培训的效果，确保在培训技术方面能显着提升员工综合素质。
　　培训后学员是否愿意和能够将知识、技能充分应用在实际工作上
　　员工通过培训获得知识与技能的增长，从这个意义上来说，是员工本人得到了增值，但员工是否愿意将这些知识和技能运用到工作中，或者能不能运用到工作上，还需要企业采取进一步的办法。
　　企业是一个系统，员工在这个系统中都不是独立的一个个体，而都是置于某一团体下，他的表现不仅导致他个人的绩效，而且会对所在的团队造成，甚至影响企业这个系统的正常运作。培训的成果能否最终转化为企业绩效，关键在于组织需要提供一套机制，使培训后的学员愿意和能够将知识和技能应用在实际工作中。
　　首先是解决“愿意”的问题，员工在运用所学知识到实际工作中，能给他带来实际的效益，这样他才会有意愿去做。任职资历管理体系和绩效管理系统是其中较为有效的促进员工培训知识应用的两种机制。
　　一方面，任职资格管理体系从岗亭规划的需要出发，建立各个层级岗位的任职标准，并以任职标准为基础，设计相应的培训课程，将培训内容集中在岗位所需要的知识与能力上，并且满足员工长期发展的需求，员工通过针对性的培训获得相应技能后，组织将为员工的成长提供进一步的岗位发展空间。反之，若员工不具备相应岗位工作的任职标准，则在发展空间上将遭受限制，因此，员工会尽心参加培训，提升任本能机能力，以期获得岗位发展的空间。
　　另一方面，没有人愿意一直处在低绩效的行列，获得认可是人最潜意识的追求。
　　其次是解决“能够”的问题，知识的转化是一门科学，其中的关键是掌握如何应用所学知识的能力。培训完成之后，员工愿意将所学知识和技能应用在实际工作中，同时，企业需要在成果转化的过程中帮助员工进行顺利应用，包括员工主管、人力资源部、培训讲师和员工自己划分采取办法，以实现学习成果的转化。
　　培训后的学员是否会长期为企业服务
　　在做出是否安排培训的时候，企业的老板通常会担心，自己的投入很有可能为别的企业做了嫁衣。对于投入了相当的资源来培养人才是否会对自己的企业产生长期的效应，还缺乏信心，其主要目的是对员工的长期服务信心不足。况且，目下当今市场化竞争愈演愈烈，对人才的争夺已成为企业间关乎发展甚至存亡的关键，员工面对外界更多的机会，心头颤动也是很正常的。面对这些问题，我们要解决的就是如何让员工为企业长期服务。除去通常意义上理解的长期的薪酬激励政策外，员工职业生涯规划是一个很好的解决方法。
　　职业生涯规划通常是员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业发展通道，在企业内进行长期的发展规划。落实到具体步履，员工发展多通道模式不失为其中重要的一项举措。很多企业实行了行政序列、专业序列和技能序列等多通道的员工职业发展模式，为员工提供不同的职业发展选择，在工作职位和薪酬待逢上给予充足的上升空间。员工可根据自身发展规划，并借鉴科学的评价体系，如个人道向测试、素质测评、技能评估等技术，帮助自己理性的认识和评价自己能干什么、适合干什么，从而选择合适的发展通道，实现与企业共同长期发展。
　　人才发展的产生
　　不难看出，以上三个解决思路，正好应因了人力资源发展的三个方面：培训与开发、组织发展和职业发展。
　　人力资源发展（笔者习惯称之为“人才发展”，后同），简称HRD，是20世纪80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动，也是正在不断发展的一个职业领域和科学。
　　美国训练与发展协会认为，HRD为：“整合训练与发展、职业发展，与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。其重点为改善组织成员的知识、技能、态度、创造力与理想等特质，希望更多的组织成员具备组织所需要的上述特质，希望成员的特质能配合组织的需求，持续地补充、提升，以协助组织的管理与发展。
　　培训与开发的重点在于“通过有计划的学习，鉴别和确定员工为胜任现任或将来的工作所必备的能力及相关技能，并帮助提高这些知识和技能。”在这个定义中，关键词是“学习”和“个人”，旨在提升员工个人的综合素质。组织发展旨在“确保团队内部和团队之间的健康关系并帮助各个团队启动和把握变革。”“团队”是这个定义的关键词，组织发展主要目标是创建有利于员工在团队内充分发挥作用并实现团队之间高效合作的机制。职业发展的重点是确保个人职业目标与整个组织的职业管理系统保持协调一致，以期实现个人与组织需求之间的理想结合。职业发展不是直接针对员工的个人能力和他们的工作，也不像组织发展那样重点研究个体或团队之间的关系，其目的在于确保个人与组织需求之间的协调统一。
　　从以上三各方面的定义可以看出，人才发展不仅仅只局限于通过培训与开发提升员工的素质，而且聚焦于组织与人的长期协调发展，使人才的培养和发展更具有效性和系统性。因此，对于现阶段来说，企业应扩展员工培训的范畴，除了提升培训开发的专业性、切实提升培养效果外，对于促使员工学习成果充分应用、实现员工与企业长期协调发展方面，需要加大与培训开发环节的配套实施，实现从Training到HRD的转化，以最终增进个人和组织效率。
　　11月的某一天下午，一直阴沉的天气转为晴天，杭州某集团公司总部持续两天的08年度预算会议终于结束了，人力资源部经理张强显得有点疲惫，但他还是显得格外高兴，因为在预算会议上，公司高层一致决意明年提高员工培训的预算额度，将此前培训预算费用从占工资总额的5％提高到8％，这对于人力资源部以及培训工作来说，是一个莫大的撑持和肯定。高兴之余，王威同时又觉得压力很大，他感到，虽然公司的培训工作如火如荼的开展着，也获得了很多部门和员工的称赞，但他心里明白，即使是人力资源部，对于培训给企业带来的价值，和真正对员工绩效所起到的实际作用，还缺乏实足的底气，他陷入深深的思虑当中，究竟问题出在什么地方？
　　相信这个困惑对于国内很多企业来说，都是普遍存在的问题。国内很大一部分企业觉得培训很重要，一直不遗余力的推行员工培训，他们虽然不清楚这些投入究竟能给企业带来什么实际的效应，但心里认为培训比不培训显然要划算得多；
　　为什么企业对待培训的态度如此模糊？究其原因，关键在于，作为人力资源管理部门，一直以来无法将单项或者系列培训课程的投入回报情况准确的呈现给企业高层。很多时候，作为HR也在怀疑：这门课程究竟会带来什么价值？
　　究其原因，我们不难发现，现有培训仅仅聚焦在“培训与学习”本身，把员工培训简单理解为讲师对知识、技能的传授和解惑，企业希望通过培训提升员工的整体素质水平，并将这些“素质”（包括知识、技能、经验、特质等）充分应用在实际工作上，借以提升工作绩效，最终为企业的发展提供保障，赢取市场竞争的有利位置。但实际上，培训本身并不能达到这个目的，这种狭义意义下的培训，存在着一个致命问题：不能解决人与组织协调发展的矛盾。
　　矛盾的存在本文发表于博锐|boraid|培训的两个主体，企业和员工，都对培训有自己的理解和要求。员工希望通过培训，增加自己的知识与技能，提升自己的竞争力，有助于自己未来长期的职业发展，他主要关注的是自我的个体；对于企业来讲，企业的最终目的是获取利润，这也是企业的职责所在，因此企业所有的投入最终均要为此目标而服务，培训投入也不例外。企业期望通过培训提升员工的素质，帮助员工提升个人绩效，从而提升整个企业的绩效。但这只是企业单方面的美好愿望，一是培训是否能显着提升员工素质，很多企业心里并没有底；二是员工通过培训提高了自我素质，但他最后是否充分应用在工作上，并达到效果，这一点我们也很难考证；对培训效果和评估以及促进员工对培训成果在工作上的应用，一直是企业培训领域的一个通用难点问题；三是员工获得知识和技能的提升后，是否一直在为企业服务，我们仍然没有显着的把握，在和HR同仁交流过程中，我们听过太多员工因为培训服务协议而与企业发生冲突的案例。
　　如果企业开展培训，只是想到为了提升员工整体素质，进而应用在公司上，这只是企业一厢情愿的设法主意。在培训需求环节，就可以看到这个矛盾的具体表现形式。当我们将培训需求调查问卷收上来后，我们往往发现，员工对于培训的选择，都是从自身个体需要选择的，然而从企业角度出发，必须考虑对企业发展有切实帮助的培训投入。由于培训资源的有限性，很多企业采取折中的办法处理这个矛盾，选取一些企业期望的课程内容，再选取一些员工期望的课程，而结果是两个方面的要求都没有得到满足，反而是造成了资源的浪费，丝毫没有取得应有的效果。
　　解决的思路
　　员工个人发展的需求和企业的需求这一对矛盾是客观存在的，任何一方也不可能被消除，那么解决的思路就在于，对这对矛盾有机统一路来，采取一些方法让他们互为促进、互为影响。正如前面提到的，很多时候企业对培训寄予了一厢情愿的美好愿望，作为HR，我们有责任和义务来促成这个愿望的实现。解决的思路主要体现在以下三个方面：
　　培训如何显着提升员工素质
　　在当今世界，知识、技能、价值观变化的速度越来越快。学习已经不是人生某个阶段的事情。人们获得知识和技能主要有两种方式：一是通过自身的实践积累知识和技能，成为自己所掌握的经验知识，二是通过学习知识、技能和他人的经验，很快的掌握所需要的知识和技能。显然，第二种方式在个人发展占据了主要职位，因为我们不可能全部靠自己亲自去实践来获取知识和技能，培训因此而成为最广泛采用的方式。
　　在培训方式、方法上，企业本着学以致用，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化的发展趋势。在培训工作组织机构方面，企业纷纷设定专人负责培训，设立专门的培训中心、部门甚至企业大学来开展培训工作，从组织上有力保证培训的实施；在培训需求分析方面，企业越来越关注挖掘真实的培训需求，将培训资源用在刀刃上；在培训方式方面，结合成人教育的特点，创新了很多具有实效的教学方法，包括在职培训、拜托培养、职业指导、现场培训、案例分析、小组研讨、情景模拟、岗位轮换、工作扩大化等；
　　如今，随着培训被作为实现企业目标的有效手段被人们的普遍接受，以及培训活动的广泛展开，培训工作日趋职业化。这主要表现为：培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以专业的培训知识获取了认可；形成了培训的工作标准（ISO10015），并逐步形成了培训的职业文化；完善和优化了培训流程，在课程开发、授课技巧和培训成果转化方面产生了许多有效的实践方法，充分保证了培训的有效性，培训能显着提升员工素质已得到广泛认同。
　　面对第一个问题，企业就需要在培训各个环节提升专业程度，使培训前的需求分析与策划、培训中的现场掌控和培训后的成果转化等方面充分发挥作用，保证培训的效果，确保在培训技术方面能显着提升员工综合素质。
　　培训后学员是否愿意和能够将知识、技能充分应用在实际工作上
　　员工通过培训获得知识与技能的增长，从这个意义上来说，是员工本人得到了增值，但员工是否愿意将这些知识和技能运用到工作中，或者能不能运用到工作上，还需要企业采取进一步的办法。
　　企业是一个系统，员工在这个系统中都不是独立的一个个体，而都是置于某一团体下，他的表现不仅导致他个人的绩效，而且会对所在的团队造成，甚至影响企业这个系统的正常运作。培训的成果能否最终转化为企业绩效，关键在于组织需要提供一套机制，使培训后的学员愿意和能够将知识和技能应用在实际工作中。
　　首先是解决“愿意”的问题，员工在运用所学知识到实际工作中，能给他带来实际的效益，这样他才会有意愿去做。任职资格管理体系和绩效管理系统是其中较为有效的促进员工培训知识应用的两种机制。
　　一方面，任职资格管理体系从岗位规划的需要出发，建立各个层级岗位的任职标准，并以任职标准为基础，设计相应的培训课程，将培训内容集中在岗位所需要的知识与能力上，并且满足员工长期发展的需求，员工通过针对性的培训获得相应技能后，组织将为员工的成长提供进一步的岗位发展空间。反之，若员工不具备相应岗位工作的任职标准，则在发展空间上将遭受限制，因此，员工会尽心参加培训，提升任本能机能力，以期获得岗位发展的空间。
　　另一方面，没有人愿意一直处在低绩效的行列，获得认可是人最潜意识的追求。
　　其次是解决“能够”的问题，知识的转化是一门科学，其中的关键是掌握如何应用所学知识的能力。培训完成之后，员工愿意将所学知识和技能应用在实际工作中，同时，企业需要在成果转化的过程中帮助员工进行顺利应用，包括员工主管、人力资源部、培训讲师和员工自己划分采取措施，以实现学习成果的转化。
　　培训后的学员是否会长期为企业服务
　　在做出是否安排培训的时候，企业的老板通常会担心，自己的投入很有可能为别的企业做了嫁衣。对于投入了相当的资源来培养人才是否会对自己的企业产生长期的效应，还缺乏信心，其主要目的是对员工的长期服务信心不足。况且，现在市场化竞争愈演愈烈，对人才的争夺已成为企业间关乎发展甚至存亡的关键，员工面对外界更多的机会，心头颤动也是很正常的。面对这些问题，我们要解决的就是如何让员工为企业长期服务。除去通常意义上理解的长期的薪酬激励政策外，员工职业生涯规划是一个很好的解决方法。
　　职业生涯规划通常是员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业发展通道，在企业内进行长期的发展规划。落实到具体步履，员工发展多通道模式不失为其中重要的一项举措。很多企业实行了行政序列、专业序列和技能序列等多通道的员工职业发展模式，为员工提供不同的职业发展选择，在工作职位和薪酬待遇上给予充足的上升空间。员工可根据自身发展规划，并借鉴科学的评价体系，如个人道向测试、素质测评、技能评估等技术，帮助自己理性的认识和评价自己能干什么、适合干什么，从而选择合适的发展通道，实现与企业共同长期发展。
　　人才发展的产生
　　不难看出，以上三个解决思路，正好应因了人力资源发展的三个方面：培训与开发、组织发展和职业发展。
　　人力资源发展（笔者习惯称之为“人才发展”，后同），简称HRD，是20世纪80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动，也是正在不断发展的一个职业领域和科学。
　　美国训练与发展协会认为，HRD为：“整合训练与发展、职业发展，与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。其重点为改善组织成员的知识、技能、态度、创造力与理想等特质，希望更多的组织成员具备组织所需要的上述特质，希望成员的特质能配合组织的需求，持续地补充、提升，以协助组织的管理与发展。
　　培训与开发的重点在于“通过有计划的学习，鉴别和确定员工为胜任现任或将来的工作所必备的能力及相关技能，并帮助提高这些知识和技能。”在这个定义中，关键词是“学习”和“个人”，旨在提升员工个人的综合素质。组织发展旨在“确保团队内部和团队之间的健康关系并帮助各个团队启动和把握变革。”“团队”是这个定义的关键词，组织发展主要目标是创建有利于员工在团队内充分发挥作用并实现团队之间高效合作的机制。职业发展的重点是确保个人职业目标与整个组织的职业管理系统保持协调一致，以期实现个人与组织需求之间的理想结合。职业发展不是直接针对员工的个人能力和他们的工作，也不像组织发展那样重点研究个体或团队之间的关系，其目的在于确保个人与组织需求之间的协调统一。
　　从以上三各方面的定义可以看出，人才发展不仅仅只局限于通过培训与开发提升员工的素质，而且聚焦于组织与人的长期协调发展，使人才的培养和发展更具有效性和系统性。因此，对于现阶段来说，企业应扩展员工培训的范畴，除了提升培训开发的专业性、切实提升培养效果外，对于促使员工学习成果充分应用、实现员工与企业长期协调发展方面，需要加大与培训开发环节的配套实施，实现从Training到HRD的转化，以最终增进个人和组织效率。

2. 找一个案例 用企业管理的知识去分析问题。5000字左右。满意再加分

　　企业如何提高员工能力
　　11月的某一天下午，一直阴沉的天气转为晴天，杭州某集团公司总部持续两天的08年度预算会议终于结束了，人力资本部经理张强显得有点疲惫，但他还是显得格外高兴，因为在预算会议上，公司高层一致决意明年提高员工培训的预算额度，将此前培训预算费用从占工资总额的5％提高到8％，这对于人力资本部和培训工作来说，是一个莫大的撑持和肯定。高兴之余，王威同时又觉得压力很大，他感到，虽然公司的培训工作如火如荼的开展着，也获得了很多部门和员工的称赞，但他心里明白，即使是人力资本部，对于培训给企业带来的价值，和真正对员工绩效所起到的实际作用，还缺乏实足的底气，他陷入深深的思虑当中，究竟问题出在什么地方？
　　相信这个困惑对于国内很多企业来说，都是普遍存在的问题。国内很大一部分企业觉得培训很重要，一直不遗余力的奉行员工培训，他们虽然不清楚这些投入究竟能给企业带来什么实际的效应，但心里认为培训比不培训显然要划算得多；
　　为什么企业对待培训的态度如此模糊？究其原因，关键在于，作为人力资源管理部门，一直以来无法将单项或者系列培训课程的投入回报情况准确的呈现给企业高层。很多时候，作为HR也在怀疑：这门课程究竟会带来什么价值？
　　究其原因，我们不难发现，现有培训仅仅聚焦在“培训与学习”本身，把员工培训简单理解为讲师对知识、技能的传授和解惑，企业希望通过培训提升员工的整体素质水平，并将这些“素质”（包括知识、技能、经验、特质等）充分应用在实际工作上，借以提升工作绩效，最终为企业的发展提供保障，赢取市场竞争的有利位置。但实际上，培训本身并不能达到这个目的，这种狭义意义下的培训，存在着一个致命问题：不能解决人与组织协调发展的矛盾。
　　矛盾的存在本文发表于博锐|boraid|培训的两个主体，企业和员工，都对培训有自己的理解和要求。员工希望通过培训，增加自己的知识与技能，提升自己的竞争力，有助于自己未来长期的职业发展，他主要关注的是自我的个体；对于企业来讲，企业的最终目的是获取利润，这也是企业的职责所在，因此企业所有的投入最终均要为此目标而服务，培训投入也不例外。企业期望通过培训提升员工的素质，帮助员工提升个人绩效，从而提升整个企业的绩效。但这只是企业单方面的美好愿望，一是培训是否能显着提升员工素质，很多企业心里并出有底；二是员工通过培训提高了自我素质，但他最后是否充分应用在工作上，并达到效果，这一点我们也很难考证；对培训效果和评估以及促进员工对培训成果在工作上的应用，一直是企业培训领域的一个通用难点问题；三是员工获得知识和技能的提升后，是否一直在为企业服务，我们仍然没有显着的把握，在和HR同仁交换过程中，我们听过太多员工因为培训服务协议而与企业发生冲突的案例。
　　如果企业开展培训，只是想到为了提升员工整体素质，进而应用在公司上，这只是企业一厢情愿的设法主意。在培训需求环节，就可以看到这个矛盾的具体施展阐发形式。当我们将培训需求调查问卷收上来后，我们往往发现，员工对于培训的选择，都是从自身个体需要选择的，然而从企业角度出发，必须考虑对企业发展有切实帮助的培训投入。由于培训资源的有限性，很多企业接纳折中的办法处理这个矛盾，选取一些企业期望的课程内容，再选取一些员工期望的课程，而结果是两个方面的要求都没有得到满足，反而是造成了资源的浪费，丝毫没有取得应有的效果。
　　解决的思路
　　员工个人发展的需求和企业的需求这一对矛盾是客观存在的，任何一方也不可能被消除，那么解决的思路就在于，对这对矛盾有机统一路来，接纳一些方式让他们互为促进、互为影响。正如前面提到的，很多时候企业对培训寄予了一厢情愿的美好愿望，作为HR，我们有责任和义务来促成这个愿望的实现。解决的思路主要体目下当今以下三个方面：
　　培训如何显着提升员工素质
　　在当今世界，知识、技能、价值观变化的速度越来越快。学习已经不是人生某个阶段的事情。人们获得知识和技能主要有两种方式：一是通过自身的实践积累知识和技能，成为自己所把握的经验知识，二是通过学习知识、技能和他人的经验，很快的掌握所需要的知识和技能。显然，第二种方式在个人发展占据了主要职位，因为我们不可能全部靠自己亲自去实践来获取知识和技能，培训因此而成为最广泛采用的方式。
　　在培训方式、方式上，企业本着学以致用，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化的发展趋势。在培训工作组织机构方面，企业纷纷设定专人负责培训，设立专门的培训中心、部门甚至企业大学来开展培训工作，从组织上有力保证培训的实施；在培训需求分析方面，企业越来越关注挖掘真实的培训需求，将培训资源用在刀刃上；在培训方式方面，结合成人教育的特点，创新了很多具有实效的教学方式，包括在职培训、拜托培养、职业指导、现场培训、案例分析、小组研讨、情景模拟、岗亭轮换、工作扩大化等；
　　如今，随着培训被作为实现企业目标的有效手段被人们的普遍接受，以及培训活动的广泛展开，培训工作日趋职业化。这主要施展阐发为：培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以专业的培训知识获取了认可；形成了培训的工作标准（ISO10015），并逐步形成了培训的职业文化；完善和优化了培训流程，在课程开发、授课技巧和培训成果转化方面产生了许多有效的实践方法，充分保证了培训的有效性，培训能显着提升员工素质已得到广泛认同。
　　面对第一个问题，企业就需要在培训各个环节提升专业程度，使培训前的需求分析与策划、培训中的现场掌控和培训后的成果转化等方面充分发挥作用，保证培训的效果，确保在培训技术方面能显着提升员工综合素质。
　　培训后学员是否愿意和能够将知识、技能充分应用在实际工作上
　　员工通过培训获得知识与技能的增长，从这个意义上来说，是员工本人得到了增值，但员工是否愿意将这些知识和技能运用到工作中，或者能不能运用到工作上，还需要企业采取进一步的办法。
　　企业是一个系统，员工在这个系统中都不是独立的一个个体，而都是置于某一团体下，他的表现不仅导致他个人的绩效，而且会对所在的团队造成，甚至影响企业这个系统的正常运作。培训的成果能否最终转化为企业绩效，关键在于组织需要提供一套机制，使培训后的学员愿意和能够将知识和技能应用在实际工作中。
　　首先是解决“愿意”的问题，员工在运用所学知识到实际工作中，能给他带来实际的效益，这样他才会有意愿去做。任职资历管理体系和绩效管理系统是其中较为有效的促进员工培训知识应用的两种机制。
　　一方面，任职资格管理体系从岗亭规划的需要出发，建立各个层级岗位的任职标准，并以任职标准为基础，设计相应的培训课程，将培训内容集中在岗位所需要的知识与能力上，并且满足员工长期发展的需求，员工通过针对性的培训获得相应技能后，组织将为员工的成长提供进一步的岗位发展空间。反之，若员工不具备相应岗位工作的任职标准，则在发展空间上将遭受限制，因此，员工会尽心参加培训，提升任本能机能力，以期获得岗位发展的空间。
　　另一方面，没有人愿意一直处在低绩效的行列，获得认可是人最潜意识的追求。
　　其次是解决“能够”的问题，知识的转化是一门科学，其中的关键是掌握如何应用所学知识的能力。培训完成之后，员工愿意将所学知识和技能应用在实际工作中，同时，企业需要在成果转化的过程中帮助员工进行顺利应用，包括员工主管、人力资源部、培训讲师和员工自己划分采取办法，以实现学习成果的转化。
　　培训后的学员是否会长期为企业服务
　　在做出是否安排培训的时候，企业的老板通常会担心，自己的投入很有可能为别的企业做了嫁衣。对于投入了相当的资源来培养人才是否会对自己的企业产生长期的效应，还缺乏信心，其主要目的是对员工的长期服务信心不足。况且，目下当今市场化竞争愈演愈烈，对人才的争夺已成为企业间关乎发展甚至存亡的关键，员工面对外界更多的机会，心头颤动也是很正常的。面对这些问题，我们要解决的就是如何让员工为企业长期服务。除去通常意义上理解的长期的薪酬激励政策外，员工职业生涯规划是一个很好的解决方法。
　　职业生涯规划通常是员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业发展通道，在企业内进行长期的发展规划。落实到具体步履，员工发展多通道模式不失为其中重要的一项举措。很多企业实行了行政序列、专业序列和技能序列等多通道的员工职业发展模式，为员工提供不同的职业发展选择，在工作职位和薪酬待逢上给予充足的上升空间。员工可根据自身发展规划，并借鉴科学的评价体系，如个人道向测试、素质测评、技能评估等技术，帮助自己理性的认识和评价自己能干什么、适合干什么，从而选择合适的发展通道，实现与企业共同长期发展。
　　人才发展的产生
　　不难看出，以上三个解决思路，正好应因了人力资源发展的三个方面：培训与开发、组织发展和职业发展。
　　人力资源发展（笔者习惯称之为“人才发展”，后同），简称HRD，是20世纪80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动，也是正在不断发展的一个职业领域和科学。
　　美国训练与发展协会认为，HRD为：“整合训练与发展、职业发展，与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。其重点为改善组织成员的知识、技能、态度、创造力与理想等特质，希望更多的组织成员具备组织所需要的上述特质，希望成员的特质能配合组织的需求，持续地补充、提升，以协助组织的管理与发展。
　　培训与开发的重点在于“通过有计划的学习，鉴别和确定员工为胜任现任或将来的工作所必备的能力及相关技能，并帮助提高这些知识和技能。”在这个定义中，关键词是“学习”和“个人”，旨在提升员工个人的综合素质。组织发展旨在“确保团队内部和团队之间的健康关系并帮助各个团队启动和把握变革。”“团队”是这个定义的关键词，组织发展主要目标是创建有利于员工在团队内充分发挥作用并实现团队之间高效合作的机制。职业发展的重点是确保个人职业目标与整个组织的职业管理系统保持协调一致，以期实现个人与组织需求之间的理想结合。职业发展不是直接针对员工的个人能力和他们的工作，也不像组织发展那样重点研究个体或团队之间的关系，其目的在于确保个人与组织需求之间的协调统一。
　　从以上三各方面的定义可以看出，人才发展不仅仅只局限于通过培训与开发提升员工的素质，而且聚焦于组织与人的长期协调发展，使人才的培养和发展更具有效性和系统性。因此，对于现阶段来说，企业应扩展员工培训的范畴，除了提升培训开发的专业性、切实提升培养效果外，对于促使员工学习成果充分应用、实现员工与企业长期协调发展方面，需要加大与培训开发环节的配套实施，实现从Training到HRD的转化，以最终增进个人和组织效率。
　　11月的某一天下午，一直阴沉的天气转为晴天，杭州某集团公司总部持续两天的08年度预算会议终于结束了，人力资源部经理张强显得有点疲惫，但他还是显得格外高兴，因为在预算会议上，公司高层一致决意明年提高员工培训的预算额度，将此前培训预算费用从占工资总额的5％提高到8％，这对于人力资源部以及培训工作来说，是一个莫大的撑持和肯定。高兴之余，王威同时又觉得压力很大，他感到，虽然公司的培训工作如火如荼的开展着，也获得了很多部门和员工的称赞，但他心里明白，即使是人力资源部，对于培训给企业带来的价值，和真正对员工绩效所起到的实际作用，还缺乏实足的底气，他陷入深深的思虑当中，究竟问题出在什么地方？
　　相信这个困惑对于国内很多企业来说，都是普遍存在的问题。国内很大一部分企业觉得培训很重要，一直不遗余力的推行员工培训，他们虽然不清楚这些投入究竟能给企业带来什么实际的效应，但心里认为培训比不培训显然要划算得多；
　　为什么企业对待培训的态度如此模糊？究其原因，关键在于，作为人力资源管理部门，一直以来无法将单项或者系列培训课程的投入回报情况准确的呈现给企业高层。很多时候，作为HR也在怀疑：这门课程究竟会带来什么价值？
　　究其原因，我们不难发现，现有培训仅仅聚焦在“培训与学习”本身，把员工培训简单理解为讲师对知识、技能的传授和解惑，企业希望通过培训提升员工的整体素质水平，并将这些“素质”（包括知识、技能、经验、特质等）充分应用在实际工作上，借以提升工作绩效，最终为企业的发展提供保障，赢取市场竞争的有利位置。但实际上，培训本身并不能达到这个目的，这种狭义意义下的培训，存在着一个致命问题：不能解决人与组织协调发展的矛盾。
　　矛盾的存在本文发表于博锐|boraid|培训的两个主体，企业和员工，都对培训有自己的理解和要求。员工希望通过培训，增加自己的知识与技能，提升自己的竞争力，有助于自己未来长期的职业发展，他主要关注的是自我的个体；对于企业来讲，企业的最终目的是获取利润，这也是企业的职责所在，因此企业所有的投入最终均要为此目标而服务，培训投入也不例外。企业期望通过培训提升员工的素质，帮助员工提升个人绩效，从而提升整个企业的绩效。但这只是企业单方面的美好愿望，一是培训是否能显着提升员工素质，很多企业心里并没有底；二是员工通过培训提高了自我素质，但他最后是否充分应用在工作上，并达到效果，这一点我们也很难考证；对培训效果和评估以及促进员工对培训成果在工作上的应用，一直是企业培训领域的一个通用难点问题；三是员工获得知识和技能的提升后，是否一直在为企业服务，我们仍然没有显着的把握，在和HR同仁交流过程中，我们听过太多员工因为培训服务协议而与企业发生冲突的案例。
　　如果企业开展培训，只是想到为了提升员工整体素质，进而应用在公司上，这只是企业一厢情愿的设法主意。在培训需求环节，就可以看到这个矛盾的具体表现形式。当我们将培训需求调查问卷收上来后，我们往往发现，员工对于培训的选择，都是从自身个体需要选择的，然而从企业角度出发，必须考虑对企业发展有切实帮助的培训投入。由于培训资源的有限性，很多企业采取折中的办法处理这个矛盾，选取一些企业期望的课程内容，再选取一些员工期望的课程，而结果是两个方面的要求都没有得到满足，反而是造成了资源的浪费，丝毫没有取得应有的效果。
　　解决的思路
　　员工个人发展的需求和企业的需求这一对矛盾是客观存在的，任何一方也不可能被消除，那么解决的思路就在于，对这对矛盾有机统一路来，采取一些方法让他们互为促进、互为影响。正如前面提到的，很多时候企业对培训寄予了一厢情愿的美好愿望，作为HR，我们有责任和义务来促成这个愿望的实现。解决的思路主要体现在以下三个方面：
　　培训如何显着提升员工素质
　　在当今世界，知识、技能、价值观变化的速度越来越快。学习已经不是人生某个阶段的事情。人们获得知识和技能主要有两种方式：一是通过自身的实践积累知识和技能，成为自己所掌握的经验知识，二是通过学习知识、技能和他人的经验，很快的掌握所需要的知识和技能。显然，第二种方式在个人发展占据了主要职位，因为我们不可能全部靠自己亲自去实践来获取知识和技能，培训因此而成为最广泛采用的方式。
　　在培训方式、方法上，企业本着学以致用，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化的发展趋势。在培训工作组织机构方面，企业纷纷设定专人负责培训，设立专门的培训中心、部门甚至企业大学来开展培训工作，从组织上有力保证培训的实施；在培训需求分析方面，企业越来越关注挖掘真实的培训需求，将培训资源用在刀刃上；在培训方式方面，结合成人教育的特点，创新了很多具有实效的教学方法，包括在职培训、拜托培养、职业指导、现场培训、案例分析、小组研讨、情景模拟、岗位轮换、工作扩大化等；
　　如今，随着培训被作为实现企业目标的有效手段被人们的普遍接受，以及培训活动的广泛展开，培训工作日趋职业化。这主要表现为：培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以专业的培训知识获取了认可；形成了培训的工作标准（ISO10015），并逐步形成了培训的职业文化；完善和优化了培训流程，在课程开发、授课技巧和培训成果转化方面产生了许多有效的实践方法，充分保证了培训的有效性，培训能显着提升员工素质已得到广泛认同。
　　面对第一个问题，企业就需要在培训各个环节提升专业程度，使培训前的需求分析与策划、培训中的现场掌控和培训后的成果转化等方面充分发挥作用，保证培训的效果，确保在培训技术方面能显着提升员工综合素质。
　　培训后学员是否愿意和能够将知识、技能充分应用在实际工作上
　　员工通过培训获得知识与技能的增长，从这个意义上来说，是员工本人得到了增值，但员工是否愿意将这些知识和技能运用到工作中，或者能不能运用到工作上，还需要企业采取进一步的办法。
　　企业是一个系统，员工在这个系统中都不是独立的一个个体，而都是置于某一团体下，他的表现不仅导致他个人的绩效，而且会对所在的团队造成，甚至影响企业这个系统的正常运作。培训的成果能否最终转化为企业绩效，关键在于组织需要提供一套机制，使培训后的学员愿意和能够将知识和技能应用在实际工作中。
　　首先是解决“愿意”的问题，员工在运用所学知识到实际工作中，能给他带来实际的效益，这样他才会有意愿去做。任职资格管理体系和绩效管理系统是其中较为有效的促进员工培训知识应用的两种机制。
　　一方面，任职资格管理体系从岗位规划的需要出发，建立各个层级岗位的任职标准，并以任职标准为基础，设计相应的培训课程，将培训内容集中在岗位所需要的知识与能力上，并且满足员工长期发展的需求，员工通过针对性的培训获得相应技能后，组织将为员工的成长提供进一步的岗位发展空间。反之，若员工不具备相应岗位工作的任职标准，则在发展空间上将遭受限制，因此，员工会尽心参加培训，提升任本能机能力，以期获得岗位发展的空间。
　　另一方面，没有人愿意一直处在低绩效的行列，获得认可是人最潜意识的追求。
　　其次是解决“能够”的问题，知识的转化是一门科学，其中的关键是掌握如何应用所学知识的能力。培训完成之后，员工愿意将所学知识和技能应用在实际工作中，同时，企业需要在成果转化的过程中帮助员工进行顺利应用，包括员工主管、人力资源部、培训讲师和员工自己划分采取措施，以实现学习成果的转化。
　　培训后的学员是否会长期为企业服务
　　在做出是否安排培训的时候，企业的老板通常会担心，自己的投入很有可能为别的企业做了嫁衣。对于投入了相当的资源来培养人才是否会对自己的企业产生长期的效应，还缺乏信心，其主要目的是对员工的长期服务信心不足。况且，现在市场化竞争愈演愈烈，对人才的争夺已成为企业间关乎发展甚至存亡的关键，员工面对外界更多的机会，心头颤动也是很正常的。面对这些问题，我们要解决的就是如何让员工为企业长期服务。除去通常意义上理解的长期的薪酬激励政策外，员工职业生涯规划是一个很好的解决方法。
　　职业生涯规划通常是员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业发展通道，在企业内进行长期的发展规划。落实到具体步履，员工发展多通道模式不失为其中重要的一项举措。很多企业实行了行政序列、专业序列和技能序列等多通道的员工职业发展模式，为员工提供不同的职业发展选择，在工作职位和薪酬待遇上给予充足的上升空间。员工可根据自身发展规划，并借鉴科学的评价体系，如个人道向测试、素质测评、技能评估等技术，帮助自己理性的认识和评价自己能干什么、适合干什么，从而选择合适的发展通道，实现与企业共同长期发展。
　　人才发展的产生
　　不难看出，以上三个解决思路，正好应因了人力资源发展的三个方面：培训与开发、组织发展和职业发展。
　　人力资源发展（笔者习惯称之为“人才发展”，后同），简称HRD，是20世纪80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动，也是正在不断发展的一个职业领域和科学。
　　美国训练与发展协会认为，HRD为：“整合训练与发展、职业发展，与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。其重点为改善组织成员的知识、技能、态度、创造力与理想等特质，希望更多的组织成员具备组织所需要的上述特质，希望成员的特质能配合组织的需求，持续地补充、提升，以协助组织的管理与发展。
　　培训与开发的重点在于“通过有计划的学习，鉴别和确定员工为胜任现任或将来的工作所必备的能力及相关技能，并帮助提高这些知识和技能。”在这个定义中，关键词是“学习”和“个人”，旨在提升员工个人的综合素质。组织发展旨在“确保团队内部和团队之间的健康关系并帮助各个团队启动和把握变革。”“团队”是这个定义的关键词，组织发展主要目标是创建有利于员工在团队内充分发挥作用并实现团队之间高效合作的机制。职业发展的重点是确保个人职业目标与整个组织的职业管理系统保持协调一致，以期实现个人与组织需求之间的理想结合。职业发展不是直接针对员工的个人能力和他们的工作，也不像组织发展那样重点研究个体或团队之间的关系，其目的在于确保个人与组织需求之间的协调统一。
　　从以上三各方面的定义可以看出，人才发展不仅仅只局限于通过培训与开发提升员工的素质，而且聚焦于组织与人的长期协调发展，使人才的培养和发展更具有效性和系统性。因此，对于现阶段来说，企业应扩展员工培训的范畴，除了提升培训开发的专业性、切实提升培养效果外，对于促使员工学习成果充分应用、实现员工与企业长期协调发展方面，需要加大与培训开发环节的配套实施，实现从Training到HRD的转化，以最终增进个人和组织效率。

3. 求论文：论对企业的有效管理 3500字左右

完善我国商业银行治理结构几点探讨
王 村
（中国建设银行 鹤岗分行，黑龙江 鹤岗 154100）
[摘 要] 国有商业银行现有的产权制度，是在特定制度环境下形成的所有权、管理权和经营权三位一体的国家所有制
产权。在这一制度安排下，国有商业银行治理方面存在着产权结构单一、所有者虚置，缺乏有效的激励和约束机制等问题。完
善国有商业银行治理结构，必须实现产权结构的多元化，构建有效的内部治理机制，建立有效的激励约束机制，积极发展资本
市场。[关键词] 国有商业银行：治理结构；产权结构；机制
[中图分类号] F830.33 [文献标识码] B
中国工商银行正加速推进综合改革，在完善银行治
理结构方面做了大量的工作，着力解决不良资产余额大、
占比高问题，不断完善公司治理，已完成股份制改造，达
到上市标准。同时，我国国有商业银行在公司治理结构、
资产质量、资本金与盈利能力、业务创新和市场开拓等方
面还存在一些问题, 严重影响了国有商业银行的竞争力。
因此，完善公司治理改革，加强风险防范，初步形成现代
商业银行公司治理结构与运营机制具有重要意义。
一、国有商业银行治理结构存在的问题
1.产权单一
国有商业银行是在特定制度环境下形成的，国有金
融资产的产权主体归属于全国人民，但实际上这样一个
明确的主体并不具有行为能力，并不能真正行使所有权
力。实际上是国务院、中央金融工作委员会、国资委、中央
银行及其具体官员代表全民行使国有商业银行的产权职
能。因此，各级行政管理部门及其官员成为真正所有者(公
众)的代理人所有者代表，将经营管理的决策权下放给国
家任命的行政官员和经营者。而作为最终所有者并承担
最终风险的公众，却在国有商业银行的治理和监督中基
本没有发言权，权力被代表公众利益的国家机关，实际上
是具体的官员———真正的代理人掌握。由此造成的委托
代理问题将可能导致经济和政治领域的道德腐败。原因
在于这些国家机关的官员们与国家利益并非完全一致，
这样就会造成监督主体的“虚置”和“缺位”，进而造成国
有商业银行效率低下和国有资产被侵蚀。
国有商业银行现有的产权制度安排是所有权、管理
权和经营权三位一体的国家所有制产权，国家所有权又
泛化为政府部门或行业部门所有权，经济管理权转化为
行政控制权，在产权约束问题上是超经济强制大于经济
约束，外部输入性强于内部自主性。因此，不难理解国有
商业银行治理存在的一些表层问题: 经营者选择机制失
效、激励机制失效和监督机制失效等。
2.缺乏有效的激励和约束机制
国有银行没有一个人格化的产权主体来行使完整
意义上的所有权，就难以建立对经理层的有效的激励与
约束机制;由于缺乏一个人格化的产权主体，经理层和员
工必然获得事实上的对国有银行庞大资源的支配权。当
前，我国国有商业银行个人收益和业绩联系并不密切相
关，这使得高级员工和业务骨干，缺乏足够的激励。在现
行体制下，国有银行在选拔管理者时依然沿用行政任命
方式，即国有银行管理者晋升的唯一途径是获得上级
“认可”而非盈利，这种缺乏有效激励机制的后果是难以
形成优胜劣汰的机制。银行经理人员之间形成的是一套
“官本位”的激励机制，追求行政级别的提升是银行职员
的重要激励之一。各层官员出于经济人本性和职位竞争
压力的考虑，在信息传递的过程中总是根据利弊做出取
舍，既放大自己的权力，又规避了竞争的风险，结果造成
沟通信息不充分，甚至隐瞒信息，加大信息的不对称，使
得委托人为谋求代理人的积极合作所付出的信息成本
加大。国有银行经理层和员工的收入水平基本上是事前
确定的，与业绩水平的相关程度并不明显。由于经理层
无需承担公司的经营风险，很难保证在这种激励机制下
的经理层会努力工作。银行与员工之间形成了非市场化
的、模糊的分配制度，较之简单清晰的市场化雇佣制度。
国有银行与员工的利益关系要复杂得多: 国有银行的员
工领取固定的、与业绩水平相关度不大的较低工资，其
创造的剩余以利润等形式上缴国家财政，这样，致使大
量懂经营、素质高的员工纷纷跳槽去了股份制银行和外
资银行；国有银行往往吸收了过多的员工就业，同时需
要承担员工的社会保障等方面的责任。所以，在业绩考
[文章编号] 1009- 6043（2009）07- 0078- 02
第2009年第7期
（总第329 期）
商 业 经 济
SHANGYE JINGJI
No.7，2009
Total No.329
78- -
核不够科学、薪酬发放还不够规范的条件下，这种复杂
的利益关系难以做到清晰和市场化，也就难以建立有效
的激励约束机制。
二、完善国有商业银行治理结构的对策
1.实现产权结构多元化
改革国有银行产权制度的根本出路就是产权多元
化，重组出资人所有权结构。多元化的产权结构，将克服
真正所有者缺位的弊端，使产权关系更加明确，有利于建
立有效的公司治理结构。按照现代公司制度的要求，对我
国国有商业银行的产权制度加以改革，构建产权明晰、权
责分明、政企分离的现代国有商业银行产权制度，是我国
银行体制改革中的核心问题。在银行改制过程中，无论国
有商业银行是采取国有独资公司制还是股份公司制的方
式重组，都应明确区分“出资者所有权”与银行作为独立
法人的法人财产权，出资者只就出资部分享有股权，包括
“公益权”与“自益权”，前者如参加股东大会和行使表决
权、对公司经营提出建议、批评和进行监督等，后者如参
加利润的分配、处分股票、参与公司财产清算分割等，银
行则应按照公司章程占有、使用和处分法人财产，以保证
政银真正分离。
我国国有商业银行，可以通过股份制改造来实现产
权的明晰和多元化。股份制是商业银行适应市场经济发
展要求的必然选择，股份制改造是对产权制度的深化改
革，为完善国有银行治理结构奠定了基础。
2.构建有效的内部治理机制。
从我国的实际情况来看，外部市场和监管尚不成熟，
无法为银行外部治理提供完善的治理环境。作为外部市
场治理的主要途径之一的资本市场，在我国尚处于起步
阶段，不仅市场容量小，而且各项机制还不健全，无法为
银行提供足以威胁其低效经营者的并购治理压力；银行
家市场在我国还未产生，无法对银行现任管理层形成优
胜劣汰的竞争压力；银行监管部门监管水平还有待提高，
政府立法和执法水平还不能满足有效银行外部治理的需
求。最现实的选择是：从内部治理改革着手，待外部环境
日益成熟后，再考虑向国际化的治理机制迈进。由于转轨
经济的特殊国情，我国国有银行内部治理机制的构建亦
不能照搬国外的做法，这样，才会少走弯路，因此，对原有
制度进行创新性改造，构建有效的内部治理机制，是银行
握有主动权、并将金融改革的风险控制在局部的选择。
3.建立有效的激励约束机制
完善激励机制，要适当拉开收入差距，这是国有商业
银行构建公正、合理和高效的人员激励机制的关键。要建
立明确的业绩考核与评价体系，准确衡量决策机构、管理
人员以及员工个人对于银行所做的贡献。主要任务就是
要建立经理人的绩效评价体系，对经理人进行客观的绩
效评价，报酬要和绩效挂钩，董事长及其他经营层的收入
水平应与商业银行的盈利情况、公司的实力、为股东带来
的回报挂钩，因为薪酬不仅仅是对劳动者的回报，更是激
励董事长们、董事们、管理层发挥潜能，创造更多财富的
重要指标。人事制度改革方面，主要是根据市场化原则设
置分支机构和内部岗位，形成干部能上能下、员工能进能
出的市场化用人机制。相反，对不称职的、经营管理素质
平庸的银行经理人员予以降职以至解雇。唯有这样，才能
保证员工具备在激励充分条件下管理好银行的基本素质
与能力。同时，更要重视银行经理人员的选拔机制。打破
只重所谓的“政治素质”、不重“经营管理能力”的干部选
拔任免制度，突出专业理论素质、政策法规意识、经营管
理能力、行为偏好和个人价值追求等标准。
国有银行进行股份制改造以后，可以尝试引进国有
商业银行公司治理结构研究员工持股计划。国际经验说
明，在公司所有的激励措施中，产权激励是最有效的。员
工通过内部或外部的职工持股会来持有公司的股份，并
代表员工参与公司经营管理。国有银行建立职工内部持
股制度，可以组成内部或外部的职工持股会，以法人的形
式参与国有银行的管理。这样，可解决国有银行的资本金
问题，建立一个长期的对员工的激励措施，有助于员工努
力工作，提高资产质量、回避风险、参与管理、创造效益。
4.积极发展资本市场
我国资本市场治理机制还有其局限性。股票市场运
作不规范，股票的市场价格并不能真实地反映企业的经
营业绩。在一个规范运作的股票市场上，投资者依据公司
经营业绩来进行投资决策，实施“用脚投票”的方式来筛
选具有投资价值的企业。我国股票市场价格更多的是通
过资本炒作形成的，并不是由企业运作效率机制生成的，
这种价格形成的扭曲使得股票市场信号失真，资本市场
的外部约束机制的作用发挥受到制约。
产权交易性不充分，在国有股和法人股不具有流动
性的前提下，公司控制权市场对上市商业银行的外部监
督作用发挥的必要条件尚不完全具备。个人股所占股权
份额有限，持股又比较分散，因此，社会公众采用“用脚投
票”的方式对上市银行实施外部管理作用也非常有限。
大力发展和完善资本市场的基础性功能，提升资本
市场价值信号的有效性，加强产权交易的流动性，逐步允
许国有股股权和法人股上市流通，增加国有股权流通比
重，是加强商业银行外部治理市场机制的重要途径。银行
制度的完善与资本市场的发育是互补的关系，而不是相
互排斥的关系。资本市场的发展有助于银行制度走向现
代化。
[参 考 文 献]
[1]张亦春.金融市场学[M].北京:高等教育出版社，2002-06.
[2]戴国强.商业银行经营学[M].北京:高等教育出版社，2004
-01.
[3]梅稹实.现代公司智力结构规范运作论[M].北京:中国法治
出版社，2003-02.

4. 企业管理案例分析 重在分析 ，提供案例、问题，求答案 1000字左右 急求~~~

1、从技术专家到管理者，符合管理阶梯的规律。
2、专家和管理者的职能和应具备的素质是不一样的。
3、管理者应具备的一般技能有：Conceptual skills，Conceptual skills，Technical skills
而特殊技能有：对环境和资源的控制能力；组织和协调工作能力；信息处理能力；提供成长和发展机会的能力；激励员工和解决冲突的能力；战略性问题的解决能力。萨丽显然可能缺乏管理相关的重要技能，最终导致失去发展的后劲，对个人产生怀疑，陷入恶性循环。
4、从职业生涯的角度来说，萨丽可能不适合做管理的工作，至少是没有得到相关的培训，在他面临“职业高原”的时候，副总经理汤姆给他安了一个销售经理，这个不能满足萨丽的职业发展需求。进而使得激励不到位。
5、想得到高绩效，不但是他能做到什么，而且还要看他想去做到什么，态度动机如何，公司没有充分的激励元素，让他不觉得现在的工作方式远远优越于前，反而做起来十分不顺利，难度加大，以前轻松可以达成的目标，现在无法实现。
6、他会把自己的投入和获得跟以前的投入和获得进行对比，再和别人的对比，觉得值得，就有动力，不值得当然就失去动力。
7、这个案例说明显然缺失续任计划，见习机制，同时如果萨丽具备这个素质，就应该多给他机会和时间。允许他犯错。当然这不是上策，毕竟前面的工作没有做好。