产品经理工作流程？

1. 产品经理工作流程？

　　产品经理是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责市场调查并根据使用者的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。我给大家整理了关于，希望你们喜欢! 
   　　  
  　　一、使用者调研 
 
  　　使用者调研分为定性分析和定量分析。定性分析是指使用者访谈，定量分析是指调查问卷。 
 
  　　使用者访谈。当然访谈需要一定的技巧，更多的倾听为主，以了解使用者的内心想法为主。访谈时对使用者的初步回答反复追问“为什么”，引导使用者从表面的行为开始思索，清理出行为背后的动机、需求乃至价值和文化观念。 
 
  
 
  　　调查问卷。问卷调查是一项有目的的研究实践活动，设计的问卷是为你的特定研究目的服务的，这是设计问卷之前必须植根于脑海中的一个观念。既然问卷调查是一项有目的的研究实践活动，那么从理论指导实践的角度出发，在设计问卷前必须要做好充足的理论准备，巨集观层面上应做到以下两点：1.明确你们研究的主题是什么 2.明确你们想通过问卷调查获取的资讯有那些。通过调研问卷你可以定量的验证你提出的需求。 
 
  　　二、需求的收集，建立自己的需求池 
 
  　　收集各个部门的需求，建立自己的需求池。并定期对需求池进行整理。你的需求池里面有不同人提出 的需求。 
 
  　　需求来源：需求池里面有可能包含老板提出的战略性需求、客服反馈的需求、使用者访谈得来的需求、调查问卷得来的需求、资料分析得来的需求。记录好每个人提出的需求，这样当你在做需求分析的时候如果不知道需求后面的本质需求， 你可以找到那个人进行了解,这样有助于你把握需求的本质。 
 
  　　定期对需求池做一定的梳理。产品部门定期读需求池进行整理，那些需求是下一步要做的，那些需求是是可以暂缓的，那些需求是不做的，对需求池进行梳理和分类。 
 
  　　不同终端的需求要分开。分为APP、PC、微官网、前台、控台这些。 
 
  　　这里提供一份模版： 
 
  　　三、产品迭代前写一份立项报告 
 
  　　通过对需求池的整理以后，你决定要做那些不做那些。需要出一份立项报告和技术部门过一下，这样技术 可以安排开发周期。技术也可以从技术的角度给一些意见说那些可以做，那些可以暂时不做，这样技术在开发之前有一个心理预期，这样在你开原型评审会的时候阻力会小很多。这里教给大家一个小技巧：做立项报告的时候可以多写一些需求，这样多一些的需求可以给技术砍。 
 
  　　四、竞品分析 
 
  　　俗话说知己知彼，百战不殆。你做的东西别人也在做，买东西都还需要货比三家呢。做竞品分析有两个目 的，第一、扬长避短。吸引别人做的长处，发现别人做的不足的地方。第二、验证与测试。别人上的这个功 能市场反馈怎么样，有没有遇到啥问题，通过竞品确定市场机会点。 
 
  　　竞品分析有一定的流程。可以从“战略层-范围层-结构层-框架层-表现层”这几个层面进行分析。 
 
  　　战略层：确定竞品的商业模式、产品定位、市场状况、盈利情况等，目的是确定方向，了解市场。 
 
  　　范围层：竞品的目标人群，满足了什么需求，使用者的满意度如何，目的是参考竞品的目标人群以及需求的重要度。 
 
  　　结构层：竞品的主要功能架构、特色功能、发展模式，优缺点总结，目的是寻求差一点。 
 
  　　框架层：竞品主要任务流程的顺畅，互动的细节，逻辑的准确，页面的框架，目的是优化流程，提高使用者体验。 
 
  　　表现层：竞品是视觉风格，颜色层级，文案的运用等，目的是维持使用者对这类产品的传统认知的基础上打造产品独特性。 
 
  　　五、原型评审和PRD文件制作 
 
  　　竞品分析做完以后，开始根据竞品分析的结果。开始自己的功能设计，流程的绘制，在原型上加一些功能的注释，这样在敏捷开发的时候可以节省PRD文件的制作，也可以在和技术开会的时候不会遗漏自己想讲的东西。 
 
  　　原型评审的时候技术人员的有效意见一定要虚心接受，不要觉得自己是产品就高高在上，涉及到原则问题坚 持。别人提的有益意见也要虚心接受，只有这样你才能避免 *** ，专案才能尽快落地。至于PRD文件的制 作。有时间的话可以写word文件，没时间的话可以直接在原型中制作文件。但文件必须包含的部分有： 
 
  　　1、产品版本的迭代历史。清晰的告诉专案成员每次改变都改了那些东西。 
 
  　　2、需求功能清单。有需求功能清单 的时候技术人员在开发的时候才不会遗漏，测试工程师也会根据你的需求功能单来进行测试。 
 
  　　3、全域性结构图和重要的功能流程图不能少。全域性结构图。产品全域性结构图相当于房子的骨架，相当于文章的目录，别人看过你的全域性结构图就知道你的产品大概分成那几个部分。其次，一些重要的功能流程图需要 写，这样有助于开发人员思路的建立。 
 
  　　4、异常流程要考虑清楚。只有异常流程考虑清楚产品经理才不会挨批，技术开发起来才不会出现问题。 
 
  　　5、重要名词要定义。对于首次出现的名词需要定义，这有这样别人在看到名字的时候才不会有疑问，再跑来找你问。 
 
  　　五、专案管理 
 
  　　专案进度表。文件交给技术开发以后，就需要制定一个专案时间表，并向领导汇报。首先要全面地收集他们在听完需求文件评审后对于产品本身的意见与建议，然后逐项予以合理的解释，以保证程式设计师哥哥们打心底里认同这个产品，认同这个产品的每一个需求。另外作为一个PM，也应该要对基本的开发流程有所了解在制定每个需求的开发周期时提出正确的建议，保证最终的专案开发时间表既不会拖慢整个专案的进度，也没有超出程式设计师哥哥们每天正常的工作量，保证他们不会感到过大的开发压力。 
 
  　　进度跟踪。对于专案进度要做到心中有数，每天更新专案进度表，并帮助技术解决他们在开发过程中遇到的问题，并将自己看到的潜在问题尽量扼杀在萌芽中。当然，跟进并不是天天问工程师进度，需要给他们鼓励打气，并描述产品的未来前景，让团队中的每一个人都感受到自己的重任并愿意承担。可能有些团队里面是CTO担任专案经理，这也无可厚非，毕竟在专案成员中程式设计师占了大半资源，当然产品经理要尽量参与这个过程当中。不能当局外人。 
 
  　　六、产品上线前协助测试 
 
  　　大公司有明确的职位分工：工程师、测试、设计、运营都由不同的人负责，测试自然是测试工程师的事，而 在中小型创业公司，人员匮乏，很多团队只有工程师和产品经理，工程师负责开发，开发以外的事情全都由产品经理承包，这 其中自然包括测试。但无论如何产品经理都要尽量参与测试工作，保证产品是按照你的预期做出来的。 
 
  　　1、首先与测试组沟通协作，确定产品测试排期。 
 
  　　2、跟进测试进度参与产品测试。 
 
  　　3、将测试出来的bug记录下来，并拍好优先顺序，反馈给技术来发人员 
 
  　　功能测试是合格产品经理的必备素质，产品经理要协助测试工程师完成测试报告并敦促工程师团队改进产品。 
 
  　　七、产品培训和推广 
 
  　　给业务方培训、推广产品。客服可能需要给使用者解答问题，所以每次迭代的内容都需要给客服培训，好让客服组织话术来应对客户随之而来的一些问题。同时也需要给市场、运营等部门培训，让他们知道产品到了那些阶段，有那些改变，一是让各个部门之间知道自己正在做的事情，二也好让营销市场部门做好宣传与推广。 
 
  　　收集产品使用反馈，为迭代做准备。产品上线后设计的好不好，有哪些使用者满意的，有那些使用者不满意的。都会有使用者进行反馈，收集并分析这些使用者需求，并记录在你的需求池里面，为下一次迭代做准备。 
 
  　　八、资料分析 
 
  　　产品上线后产品设计的好坏很大程度上能从资料上体现出来。例如你设计个活动分享页面，使用者可以通过好友分享的介面直接注册，那么你就要统计这个页面的点选量、PV/UV、页面访问市场、访问深度、使用者的跳出率、使用者的转化率等来评估你设计的好坏，以及活动的效果。再比如你产品进行改版，你需要评估改版的好坏。你就需要关注30日留存率提高了还是降低了，别关注7日留存率。因为你的产品刚更新你的粉丝使用者可能会很活跃，导致7日留存率变高，这个时候你说你的改版比较成功可能没有说服力，也许30日以后你的使用者活跃度变低了，30日留存率也变低了。 
 
  　　九、总结 
 
  　　这就是初级产品经理的日常工作流程，每个公司可能根据自己的不同情况有些流程会有增减，但基本上是这些。 
   　　产品经理在团队角色  
  　　在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。作为产品经理，虽然针对产品开发本身有很大的权力，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经理那样有自己的下属，但他又要调动很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。 
 
  　　如果把产品开发当做赛艇运动，在最前面擂鼓喊号的是产品经理，他不但要每个参与者都使足力气，而且要协调所有的参与者，将他们的力气往一处使，他还要保证所有人的方向都是一致的，都知道朝哪个方向走，不能出现有人用力不对的情况。 
 
  　　在很多企业里面，会跨越行政管理的部门，以跨部门的虚拟产品团队方式来运作，产品经理是这个虚拟团队的Leader，虚拟团队的其他人大部分都不是全职只负责这部分工作，但是有约定比例的时间投入。根据公司的情况，也可以约定产品经理对每个虚拟团队成员在这部分的工作表现进行考核。 
 
  　　在快消领域产品经理的角色更侧重于产品***生命周期***管理和品牌推广。而在研发生产型企业里，产品经理的角色通常要关注生产的周转率、产品的故障率、版本更新情况、推广计划、财务资料等方方面面的事情，对产品经理的个人能力要求也更强。 
 
  　　而在网际网路领域，产品经理通常最关注使用者价值，使用者体验，以及与使用者体验相关的所有事情，都需要产品经理发起或者参与。在一些网际网路公司里，商业模型和财务部分的核算有单独的商业产品经理负责。

2. 产品经理的完整工作流程

初中级产品经理的完整工作流程
  
  
   
                                          
  一、用户调研 
  
 用户调研分为定性分析和定量分析。定性分析是指用户访谈，定量分析是指调查问卷。
  
 用户访谈。当然访谈需要一定的技巧，更多的倾听为主，以了解用户的内心想法为主。访谈时对用户的初步回答反复追问“为什么”，引导用户从表面的行为开始思索，清理出行为背后的动机、需求乃至价值和文化观念。
  
 调查问卷。问卷调查是一项有目的的研究实践活动，设计的问卷是为你的特定研究目的服务的，这是设计问卷之前必须植根于脑海中的一个观念。既然问卷调查是一项有目的的研究实践活动，那么从理论指导实践的角度出发，在设计问卷前必须要做好充足的理论准备，宏观层面上应做到以下两点：1.明确你们研究的主题是什么 2.明确你们想通过问卷调查获取的信息有那些。通过调研问卷你可以定量的验证你提出的需求。
  
  二、需求的收集，建立自己的需求池 
  
 收集各个部门的需求，建立自己的需求池。并定期对需求池进行整理。你的需求池里面有不同人提出的需求。
    
  定期对需求池做一定的梳理 。产品部门定期读需求池进行整理，那些需求是下一步要做的，那些需求是是可以暂缓的，那些需求是不做的，对需求池进行梳理和分类。
  
  不同终端的需求要分开 。分为APP、PC、微官网、前台、控台这些。
  
  三、产品迭代前写一份立项报告 
  
 通过对需求池的整理以后，你决定要做那些不做那些。需要出一份立项报告和技术部门过一下，这样技术    可以安排开发周期。技术也可以从技术的角度给一些意见说那些可以做，那些可以暂时不做，这样技术在开发之前有一个心理预期，这样在你开原型评审会的时候阻力会小很多。这里教给大家一个小技巧：做立项报告的时候可以多写一些需求，这样多一些的需求可以给技术砍。
  
  四、竞品分析 
  
 俗话说知己知彼，百战不殆。你做的东西别人也在做，买东西都还需要货比三家呢。做竞品分析有两个目的，第一、扬长避短。吸引别人做的长处，发现别人做的不足的地方。第二、验证与测试。别人上的这个功  能市场反馈怎么样，有没有遇到啥问题，通过竞品确定市场机会点。
  
 竞品分析有一定的流程。可以从“战略层-范围层-结构层-框架层-表现层”这几个层面进行分析。
  
  战略层： 确定竞品的商业模式、产品定位、市场状况、盈利情况等，目的是确定方向，了解市场。
  
  范围层： 竞品的目标人群，满足了什么需求，用户的满意度如何，目的是参考竞品的目标人群以及需求的重要度。
  
  结构层： 竞品的主要功能架构、特色功能、发展模式，优缺点总结，目的是寻求差一点。
  
  框架层： 竞品主要任务流程的顺畅，交互的细节，逻辑的准确，页面的框架，目的是优化流程，提高用户体验。
  
  表现层： 竞品是视觉风格，颜色层级，文案的运用等，目的是维持用户对这类产品的传统认知的基础上打造产品独特性。
  
  五、原型评审和PRD文档制作 
  
 竞品分析做完以后，开始根据竞品分析的结果。开始自己的功能设计，流程的绘制，在原型上加一些功能的注释，这样在敏捷开发的时候可以节省PRD文档的制作，也可以在和技术开会的时候不会遗漏自己想讲的东西。
  
 原型评审的时候技术人员的有效意见一定要虚心接受，不要觉得自己是产品就高高在上，涉及到原则问题坚持。别人提的有益意见也要虚心接受，只有这样你才能避免死逼，项目才能尽快落地。至于PRD文档的制作。有时间的话可以写word文档，没时间的话可以直接在原型中制作文档。但文档必须包含的部分有：
  
  1、产品版本的迭代历史。 清晰的告诉项目成员每次改变都改了那些东西。
  
  2、需求功能清单。 有需求功能清单 的时候技术人员在开发的时候才不会遗漏，测试工程师也会根据你的需求功能单来进行测试。
  
  3、全局结构图和重要的功能流程图不能少。 产品全局结构图相当于房子的骨架，相当于文章的目录，别人看过你的全局结构图就知道你的产品大概分成那几个部分。其次，一些重要的功能流程图需要 写，这样有助于开发人员思路的建立。
  
 4 、异常流程要考虑清楚  。 只有异常流程考虑清楚产品经理才不会挨批，技术开发起来才不会出现问题。
  
  5、重要名词要定义。 对于首次出现的名词需要定义，这有这样别人在看到名字的时候才不会有疑问，再跑来找你问。
  
  五、项目管理 
  
  项目进度表。 文档交给技术开发以后，就需要制定一个项目时间表，并向领导汇报。首先要全面地收集他们在听完需求文档评审后对于产品本身的意见与建议，然后逐项予以合理的解释，以保证程序员哥哥们打心底里认同这个产品，认同这个产品的每一个需求。另外作为一个PM，也应该要对基本的开发流程有所了解在制定每个需求的开发周期时提出正确的建议，保证最终的项目开发时间表既不会拖慢整个项目的进度，也没有超出程序员哥哥们每天正常的工作量，保证他们不会感到过大的开发压力。
  
  进度跟踪。 对于项目进度要做到心中有数，每天更新项目进度表，并帮助技术解决他们在开发过程中遇到的问题，并将自己看到的潜在问题尽量扼杀在萌芽中。当然，跟进并不是天天问工程师进度，需要给他们鼓励打气，并描述产品的未来前景，让团队中的每一个人都感受到自己的重任并愿意承担。可能有些团队里面是CTO担任项目经理，这也无可厚非，毕竟在项目成员中程序员占了大半资源，当然产品经理要尽量参与这个过程当中。不能当局外人。
  
  六、产品上线前协助测试 
  
 大公司有明确的职位分工：工程师、测试、设计、运营都由不同的人负责，测试自然是测试工程师的事，而 在中小型创业公司，人员匮乏，很多团队只有工程师和产品经理，工程师负责开发，开发以外的事情全都由产品经理承包，这 其中自然包括测试。但无论如何产品经理都要尽量参与测试工作，保证产品是按照你的预期做出来的。
  
  1、首先与测试组沟通协作，确定产品测试排期。 
  
  2、跟进测试进度参与产品测试。 
  
  3、将测试出来的bug记录下来，并拍好优先级，反馈给技术来发人员 
  
 功能测试是合格产品经理的必备素质，产品经理要协助测试工程师完成测试报告并敦促工程师团队改进产品。
  
  七、产品培训和推广 
  
  给业务方培训、推广产品。 客服可能需要给用户解答问题，所以每次迭代的内容都需要给客服培训，好让客服组织话术来应对客户随之而来的一些问题。同时也需要给市场、运营等部门培训，让他们知道产品到了那些阶段，有那些改变，一是让各个部门之间知道自己正在做的事情，二也好让营销市场部门做好宣传与推广。
  
  收集产品使用反馈，为迭代做准备。 产品上线后设计的好不好，有哪些用户满意的，有那些用户不满意的。都会有用户进行反馈，收集并分析这些用户需求，并记录在你的需求池里面，为下一次迭代做准备。
  
  八、数据分析 
  
 产品上线后产品设计的好坏很大程度上能从数据上体现出来。例如你设计个活动分享页面，用户可以通过好友分享的界面直接注册，那么你就要统计这个页面的点击量、PV/UV、页面访问市场、访问深度、用户的跳出率、用户的转化率等来评估你设计的好坏，以及活动的效果。再比如你产品进行改版，你需要评估改版的好坏。你就需要关注30日留存率提高了还是降低了，别关注7日留存率。因为你的产品刚更新你的粉丝用户可能会很活跃，导致7日留存率变高，这个时候你说你的改版比较成功可能没有说服力，也许30日以后你的用户活跃度变低了，30日留存率也变低了。
  
  九、总结 
  
 这就是初级产品经理的日常工作流程，每个公司可能根据自己的不同情况有些流程会有增减，但基本上是这些。

3. 产品经理的工作流程

    　　产品经理是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责市场调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。我给大家整理了关于产品经理的工作流程，希望你们喜欢!
       　　产品经理的必备技能       　　1、一个成功的产品经理的能力中应该有35%的项目管理能力。
       　　在项目管理方面，而且这35%的能力包括团队合作的能力。好的产品经理首先是成功的项目经理，项目管理的经验对于产品经理十分重要，可以帮助产品经理更好的进行产品的管理，团队合作的经验和能力可以让产品经理在产品的团队比较好的处理团队内部的人员关系和团队的其他情况。
       　　2、个人的能力占15%。
       　　成功的产品经理应该是成功的领导人，他的个人能力包括他的领导能力，个人的情况和能力以及他的个人的亲和力。个人的能力可以帮助产品经理更好进行产品过程的管理。
       　　3、产品经理的业务能力占全部的20%。
       　　产品经理的业务能力包括专业的业务管理技能。
       　　4、产品经理的技术能力占全部的15%。
       　　技术能力对于产品经理是必备的技能，技术能力让产品经理更好的理解产品的性能和特点，更好的进行产品的团队管理。
       　　5、产品经理的沟通和处理冲突的能力占全部的15%。
       　　产品经理应该领导项目组，指导产品从概念设计到市场接受，保证实现设计、收益、市场份额和利润目标，解决项目组的冲突;同时产品经理还应该管理项目，制定项目的计划和预算，确定和管理参与项目的人员和资源，同职能部门之间相协调，跟踪相对于项目基线的进展;产品经理还要负责和管理层进行沟通，提供项目进展状况的报告，准备并且确定状态评审点，作为产品的领导同管理层沟通，提供对项目组 成员的工作绩效评审的输入材料。
       　　一个成功的产品经理通常在一个或多个职能部门从事过管理和操作方面的工作经验，并有管理项目开发的经历。产品经理可以来自财务、R&D、市场等任何部门。产品经理富有项目管理经验很重要，产品经理最好具备项目经理的任职资格证书。
       　　产品经理的团队角色       　　在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。作为产品经理，虽然针对产品开发本身有很大的权力，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经理那样有自己的下属，但他又要调动很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。
       　　如果把产品开发当做赛艇运动，在最前面擂鼓喊号的是产品经理，他不但要每个参与者都使足力气，而且要协调所有的参与者，将他们的力气往一处使，他还要保证所有人的方向都是一致的，都知道朝哪个方向走，不能出现有人用力不对的情况。
       　　在很多企业里面，会跨越行政管理的部门，以跨部门的虚拟产品团队方式来运作，产品经理是这个虚拟团队的Leader，虚拟团队的其他人大部分都不是全职只负责这部分工作，但是有约定比例的时间投入。根据公司的情况，也可以约定产品经理对每个虚拟团队成员在这部分的工作表现进行考核。
       　　在快消领域产品经理的角色更侧重于产品(生命周期)管理和品牌推广。而在研发生产型企业里，产品经理的角色通常要关注生产的周转率、产品的故障率、版本更新情况、推广计划、财务数据等方方面面的事情，对产品经理的个人能力要求也更强。

4. 产品经理主要工作流程是怎样的

一、产品经理的需求来源
产品经理一切工作的本源是：需求。所以我们从需求来源开始讲起产品经理完整的工作流程。互联网需求来源一般有：
1、产品需求：产品经理通过数据分析、用户调研、竞品分析等方法验证通过的需求
2、运营等业务部门提交的需求：比如以京东为例，服饰业务部/生鲜业务部/家电事业部的运营、采销等人员出于提升业务指标的角度会提出各种需求
3、老板的需求：领导从外部合作的角度或者产品战略的角度也会给手下的产品经理提一些需求，比如我还接到过大Boss和老板娘的需求
4、Bug修复等：在工作中修复BUG是一件比较常见的事情，影响面大的BUG会走紧急修复流程，不太严重的BUG会走迭代排期。
二、需求池的管理
通过以上几种方法收集到的需求会统一放到需求池中。需求池大家可以理解为所有需求的集合（包含待确认、设计中、带排期、开发中、已上线等所有状态）。
一般来说，使用execl表格管理需求池即可，按照各种需求状态进行分类展示。
三、需求优先级
我们需求池的需求会非常多，但是每个迭代的时间是有限的/研发资源是有限的，所以导致我们只能从需求池中挑选出少量需求进行开发，从而诞生了需求优先级的概念。
一个迭代中肯定有限做优先级高的需求！
那如何排定需求优先级呢？
一般来说有两个场景：
1、从0到1设计一款产品
这种场景下的需求来源基本上都是产品需求。建议大家去了解一下KANO模型，这个场景下的需求优先级一般来说是：基本型需求>期望型需求>兴奋型需求
2、在原有产品基础上优化
这种场景的需求来源会非常广泛，可能之前讲到的4中来源都是涉及，那如何排定需求优先级呢？一般按照产品价值和实现成本两个维度。
产品价值可以分为两类：业务价值和用户价值。
价值定义：
业务价值：对应商业类产品，称为商业价值，体现在能给业务带来多少收益。
用户价值：对于使用者来说，能给他带来的价值，比如说能减少操作步骤。
在这种方法下，优先级的排序逻辑是：产品价值大实现成本低>产品价值大实现成本高>产品价值小实现成本低>产品价值小实现成本高。
四、需求确认
当梳理完需求优先级之后，我们就按照开发工作量挑选优先级高的功能组成新版本/新迭代周期的需求列表。
梳理完需求列表之后一般要跟直属领导当面沟通一版，这叫需求确认。在这个阶段要做好挨批、被怼的准备。领导会从各个维度“挑战”你需求的合理性。所以大家在需求评审前一定要多思考几遍，尽量多用客观数据去说服领导。
如果需求确认通过，会进入到产品设计阶段。
五、产品设计
产品设计阶段会包含如下几个小阶段：
1、使用产品脑图梳理产品/功能结构框架，特别是对一些逻辑复杂的新产品/新功能。
2、使用产品流程图梳理产品/功能核心业务逻辑。流程图的梳理尽量详细，各种异常场景的判断一定要在流程图中有所体现。对于涉及多个参与方业务，可能还要梳理泳道图。
3、使用墨刀/axure等原型工具输出产品原型。原型是产品逻辑的可视化表现，也是产品经理最最基本的基本功。
4、撰写产品说明文档（PRD）。PRD是产品详细逻辑的最终呈现，也是内部沟通的标准文档。PRD撰写完成之后就可以进入到需求评审阶段
六、需求评审
需求评审是指产品经理要向UI、交互、研发、测试等内部人员讲解产品逻辑，保证产品逻辑在内部传输过程中不失真。
需求评审的过程中，有4点需要注意：
1、评审的时候，先讲需求背景。即这一版本为什么要做这需求？做完以后预计会达到什么效果？让相关参与方从心理上认同做这件事的价值。
2、在讲具体需求的时候，按照对应的责任人进行拆解。比如在讲解功能A的实现逻辑时，我一般会说客户端需要完成的内容是1、2、3；服务端需要完成的工作是1、2、3；算法侧的工作是1、2、3等等。
3、存在争议的地方先记录下来，评审结束后再细化。
4、就是评审结束以后要追排期。即作为产品经理你要盯着研发Leader，设计Leader，测试Leader让他们出需求排期，以此保证项目按时上线。
七、项目管理
需求评审完成之后，项目经理（大部分公司由产品经理担任）会输出详细的项目排期表，然后项目所有相关人员会按照项目排期表有条不紊的协作。项目管理的详细流程如下：
   八、数据分析
产品上线之后，产品经理要做好产品分析工作，以验证产品/功能是否达到预期目标。特别是产品上线7天后，产品经理需要想全体组员发送产品上线数据报告。
如果数据不达预期，就要进行深入的分析内在原因是什么，然后数据分析的结论很可能是下一迭代的需求来源，从而开始一个新的迭代周期

5. 关于产品经理工作的5个具体流程

1.分析产品行业
  
 首先对于产品经理工作的第一步，就是必须要对产品市场有一定的了解，只有充分掌握产品市场的动向，才知道产品设计和研发的方向。
  
 
  
 
  
  
 2.了解用户群体定位
  
 在准备研发或者设计一款产品，如果用户群体都不知道是什么，那怎么更好地设计一款适合市场发展的产品呢？因此，了解用户群体，并充分地定位用户群体也是很关键的。
  
 
  
 
  
  
 3.制定产品宣传方案
  
 一个产品的上线之前，必然需要准备一些产品的宣传材料，通过材料来进一步了解产品，加深对产品印象，也能够带动产品的市场宣传。
  
 
  
 
  
  
 4.进行产品测试阶段
  
 在产品设计成型之后，在投放市场之前还应做好相关功能的多次测试及优化，只有不断测试优化，才能够保证产品上线后得到用户认可。
  
 
  
 
  
  
 5.拓展多元化推广渠道
  
 在产品上线的过程中，只有不断地拓展产品的推广渠道，这样才能够真正帮助产品打下名气，提高市场的占有率。

6. 产品经理主要工作流程是怎样的

　　
产品经理
是负责并保证高
质量
的产品按时完成和发布的专职
管理人员
，他的工作流程包括：
倾听用户需求；
负责产品功能的
定义
、规划和设计；
做各种复杂决策；
保证团队顺利开展工作；
跟踪程序错误等。
　　总之，产品经理全权负责产品的最终完成。
　　另外，产品经理还要认真搜集用户的新
需求
、竞争产品的
资料
，并进行
需求分析
、竞品分析以及研究产品的发展趋势等。
　　产品经理（Product
Manager）就是企业中专门负责产品管理的
职位
，产品经理负责调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、
商业模式
等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的
生命周期
，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的
产品策略
，以及其他一系列相关的产品管理活动。
　　产品经理的个人素养
　　同程序员不一样，产品经理主要是同人
打交道
，要组织处理好很多复杂的关系和工作。良好的
沟通能力
、
组织协调能力
、
资源
运用能力、推动和协调各
部门
的合作和有序进展，是一个产品经理需要具备的
综合能力
。所以做好产品经理并不是一件容易的事情，很多
方面
的素质培养是必不可少的。

7. 产品经理主要工作流程是怎样的

产品经理是负责并保证高质量的产品按时完成和发布的专职管理人员，他的工作流程包括：
1.
倾听用户需求；
2.
负责产品功能的定义、规划和设计；
3.
做各种复杂决策；
4.
保证团队顺利开展工作；
5.
跟踪程序错误等。
　　总之，产品经理全权负责产品的最终完成。
　　另外，产品经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料，并进行需求分析、竞品分析以及研究产品的发展趋势等。
　　产品经理（Product
Manager）就是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。
　　产品经理的个人素养
　　同程序员不一样，产品经理主要是同人打交道，要组织处理好很多复杂的关系和工作。良好的沟通能力、组织协调能力、资源运用能力、推动和协调各部门的合作和有序进展，是一个产品经理需要具备的综合能力。所以做好产品经理并不是一件容易的事情，很多方面的素质培养是必不可少的。

8. 产品经理主要工作流程是怎样的

1、市场调查和分析、宣传和策划；
2、促销活动的策划；
3、广告文案制作和广告宣传策划及与媒体的沟通；
4、与销售部门的沟通、市场信息和竞品动态的资料收集；