绩效沟通的内容

1. 绩效沟通的内容

1、目标确定沟通
通过这一阶段的沟通，可以防止主管硬派任务，员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过沟通，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会对完成目标充满信心，斗志昂扬地投入工作。
2、实施过程沟通
此次沟通是在考核过程中就绩效执行的关键控制点、过程中员工出现的问题及员工行为出现偏差的纠正等所采取的正式或非正式的沟通方式。
过程中员工出现的问题沟通主要是考虑员工在执行任务的过程中遇到难题，出现新的问题困扰而导致工作停滞不前，这时主管应该及时出现，在他们需要支持的时候帮助他们排忧解难，让他们感觉到主管能与他们同甘共苦，这样员工就会相信主管是他的坚强后盾，心存感激，更积极地投入工作。
员工行为偏差纠正沟通是要主管对员工在执行任务的过程中所采取的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为，而对于员工好的行为和进步进行及时地赞扬。
3、绩效反馈沟通
本阶段的沟通是在绩效评估结果出来后就本次评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。
评估结果的沟通要求主管把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果就会更有说服力。
双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入的分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会;如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好，内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。
对于完成或超前完成的目标也要分析是怎样完成的，把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享，让集体共同进步等。但更重要的是对于不理想的目标下一步的改进计划的沟通与制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升。绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的是谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
4、绩效改进沟通
绩效改进沟通是反馈沟通中员工自身原因或不适当的目标达成方式，主管在绩效改进过程中要进行适时地跟进督导，主要是检查工作是否按原计划开展，纠正不当的措施，让员工及时发现自己的不足并改进，并创造性地提高。

2. 绩效沟通的内容

1、目标确定沟通
      为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，在确定绩效目标时，必须与员工就考核的内容和标准进行沟通，使员工了解三个问题：这一阶段我的目标是什么?目标应该采取什么样的措施和手段完成?完成目标需要什么样的支持?
     通过这一阶段的沟通，可以防止主管硬派任务，员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过沟通，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会对完成目标充满信心，斗志昂扬地投入工作。
2、实施过程沟通
    此次沟通是在考核过程中就绩效执行的关键控制点、过程中员工出现的问题及员工行为出现偏差的纠正等所采取的正式或非正式的沟通方式。
   绩效执行的关键控制点沟通主要是通过对先前绩效实施措施的说明，主管会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。在关键环节控制点上，主管就需要适时的监督沟通，看员工完成的结果怎样，进度如何。
    过程中员工出现的问题沟通主要是考虑员工在执行任务的过程中遇到难题，出现新的问题困扰而导致工作停滞不前，这时主管应该及时出现，在他们需要支持的时候帮助他们排忧解难，让他们感觉到主管能与他们同甘共苦，这样员工就会相信主管是他的坚强后盾，心存感激，更积极地投入工作。
     员工行为偏差纠正沟通是要主管对员工在执行任务的过程中所采取的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为，而对于员工好的行为和进步进行及时地赞扬。

3、绩效反馈沟通
     本阶段的沟通是在绩效评估结果出来后就本次评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。
     评估结果的沟通要求主管把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果就会更有说服力。
     双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入的分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会;如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好，内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。
    对于完成或超前完成的目标也要分析是怎样完成的，把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享，让集体共同进步等。但更重要的是对于不理想的目标下一步的改进计划的沟通与制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升。绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的是谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

4、绩效改进沟通
     绩效改进沟通是反馈沟通中员工自身原因或不适当的目标达成方式，主管在绩效改进过程中要进行适时地跟进督导，主要是检查工作是否按原计划开展，纠正不当的措施，让员工及时发现自己的不足并改进，并创造性地提高。
    绩效改进沟通不是单独进行的，它与绩效实施过程沟通相互穿插，并贯穿于整个目标完成的全过程。在绩效实施过程沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通，这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。

3. 绩效沟通的方式有哪些

绩效沟通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是书面的，也可以是口头的。每种方法有它的优缺点。书面的报告（就像现在的月度述职），它会比较正式，而且提供了记录。但它很容易演变成浪费时间、官僚的纸面摆设。几乎没有人喜欢写这种报告，更重要的是传统的书面报告很少涉及到人与人之间的对话。现在的月度述职是作为一种正式的书面报告，其目的是为了规范大家的述职思路，形成沟通的模板。
正式的沟通还包括定期的员工会议（也有点像目前的月度述职会），定期的会议提供了一种讨论和解决问题的手段，面对面的沟通还可以拉近员工之间的亲近感，这常具有一点激励作用。但定期会议也有它的弊端，耗费时间，特别是会议组织得不好更是如此，它要求经理掌握一定的交流技巧，以保证沟通是真实的，不是闲聊和敷衍塞责。在决定沟通会议的成效中，主管人员扮演了重要的角色。其关键在于选择解决问题的意向，而不是责备，当员工意识到你在帮他们而不是责备他们时，他们会更坦诚地对你。这种会议不需要进行详细记录，一般来说，记录下有关绩效缺陷的讨论情况、解决问题的措施以及有关特别出色的绩效情况也是个好习惯。有些讨论是可以共享的，企业中任何人都不是孤岛，大多数人的工作任务都是以某种形式关联着的，每一个员工的工作和任务与其他员工的工作和任务是相互影响的。开放式的员工会议会让每个员工了解其他员工的工作，并参与其他人的绩效问题的解决。这里有一个例外：当涉及到个人绩效方面的严重问题时，公司员工会议都不是个好的讨论场所。任何惩罚行为都应是私下里进行的。记住：永远别在小组会议上做有辱员工的事。
员工绩效会议可能会有比较拖沓、浪费时间之嫌。这可以通过基本的会议技巧来排除。明确会议目的和让开会员工提前做准备是个不错的主意，支持人可以使用一些标准化的问题来组织会议。
主管和员工之间的工作进展情况沟通，并非都是事先计划好的或必须采取正式会议或书面形式。事实上，非正式的会议、闲聊时进行的交谈所起到的效果往往超过正式的沟通。
使用非正式的方法的主要优点就是它们来得及时。问题发生后，马上就可以进行简短的交流，从而使问题很快得到解决。对于非正式方法，没有绝对正确形式，每天或每周花些时间与员工沟通，问些“事情进展怎么样了？”或“我能帮你干点什么？”等等。但是要注意创造一个合适的氛围，当问题出现时，要让到你这儿来的员工感到舒适轻松。有一个经理抱怨说，尽管他有敞开大门原则的声明，他的员工从不告诉他应该知道的事。他没有意识到问题在于他的态度：当员工与他打交道时，他常常表现出不感兴趣甚至恼火于被打扰。所以员工都不愿意和他讲话。如果你要员工与你打交道，要明白你得热情接待并流出时间给他们。

4. 绩效沟通的原则有哪些

原则一：真诚性
　　真诚是基础，是前提，不必过于谦逊，也不可夸大其辞。要让员工真实地感受到你确实是满意于他的表现，你的表扬出于你的真情流露，不是“套近乎”、扯关系。只有心与心的交流才会对员工真正地有所触动，也只有发自真心的表扬才可能成为员工前进路上的不竭动力。
　　原则二：客观性
　　在进行绩效反馈之前，主管人员有必要认真思考一下这个问题：影响员工绩效的因素究竟是什么？绩效不良是否真的为员工个人懈怠或差错所致？
　　其实，影响员工绩效的因素主要有两个方面：
　　一方面是个人因素，如个人的知识、技能、经验、思维、敬业度、承诺度等，这是最普遍最常见的因素；另一方面则是系统因素，即指那些员工个人不能控制的因素，如工作流程不合理、资源匹配不足、沟通协调不畅、主管严重的官僚主义等等。而这样的因素在员工绩效产生的过程中是可能存在的。把一个原本优秀的员工放到一个病态的系统环境中，恐怕也很难产生出好的绩效。然而现实的情况是：此类系统因素常常为我们的管理者所忽略了甚至是有选择性地“屏蔽”了。但员工有能力洞察到这些，也会在心里记住这些，并很有可能在绩效沟通的过程中提出来。如果主管人员对此缺乏预见性并有所准备，那么绩效反馈很可能会演变成无休止的争论。
　　原则三：具体性
　　对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到具体，避免笼统、大而化之的泛泛之言。举个例子，员工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的计划书。此时若能对员工说：“你的计划书结构完整、逻辑清晰、数据翔实、论证充分，在办公会上得到了领导们的一致认可；另外，当大家得知你为了完成这份计划书加了整整一夜的班，对你的敬业精神更是大加赞赏。”员工所感受到的就不仅仅是加班的辛苦得到了领导的理解，付出的成果更得到了领导的肯定。显然，这样的溢美要比诸如“加班辛苦了，表现很好”之类的泛泛之言更能激发员工的斗志。
　　原则四：建设性
　　正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了领导的期望，让员工知道他的表现得到了领导的认可，以此强化员工的积极行为，使之在今后的工作中继续发扬，表现出更优秀的业绩。反面的反馈则要给员工提出建设性的改进意见，以帮助员工获得改善与提高。
　　坦诚开放的绩效反馈有利于促进评价双方建立良性的合作关系，营造和谐的沟通氛围，同时也对管理者的管理意识、管理能力及管理风格提出了更高的要求。关注绩效反馈，突破绩效瓶颈，这不仅仅是我们的管理者必须直面的问题，也是我们的管理者应该承担的责任。更是有效提升组织绩效的必由之路！

5. 如何和员工沟通绩效?绩效沟通的方式有哪些?

绩效面谈要讲究方式方法，绩效沟通注意以下几点
（一）对事不对人原则
绩效沟通的对事不对人原则要求沟通双方针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。
人们在遇到问题时往往会非常直接地将问题归咎于他人，甚至常常导致一定程度的人身攻击。然而，人身导向的沟通往往会带来很多负面的影响。一方面，人身导向的沟通往往只是牢骚，不能为解决问题提出任何积极可行的措施。另一方面，如果将问题归咎于他人，往往会引起对方的反感和防卫心理。在这种情况下，沟通不但不能解决问题，还会对双方的关系产生破坏性影响。
人身导向的沟通不适用于批评，同样也不适用于表扬。即使你告诉对方“你好优秀啊”，如果没有与任何具体的行为或结果相联系，也可能会被认为是虚伪的讽刺而引起对方的极度反感，这一点往往被人们忽视。
（二）责任导向原则
所谓责任导向，就是在绩效沟通中引导对方承担责任的沟通模式。与责任导向相关的沟通方式有两种——自我显性的沟通与自我隐性的沟通。典型的自我显性的沟通使用第一人称的表达方式；而自我隐性的沟通则采用第三人称或第一人称复数的表达方式，如“有人说”“我们都认为”等。
人们通过自我显性的沟通方式，能够更好地与对方建立联系，表达合作与协助的意愿。“我想这件事可以这样……”“在我看来，你的问题在于……”等说法都能够给人这样的感受。与此相对应的是，人们往往通过自我隐性的沟通方式逃避责任。这往往给人一种不合作、不友好的感受。在建设性沟通中，人们应该使用责任导向中自我显性的表达方式，与沟通对象建立良好的关系。
因此，当下属使用自我隐性的沟通方式时，管理者应该在给下属说话的权力的同时，使用要求对方举例的方式引导下属采用自我显性的沟通方式，使员工从旁观者的立场转变为主人翁立场，并自然而然地为自己的行为承担责任。
（三）事实导向原则
在前面对事不对人的原则中我们谈到，我们在运用建设性沟通时应该避免轻易对人下结论的做法。遵循事实导向的定位原则能够帮助我们更好地克服这种倾向。事实导向的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。在这种方式中，人们通过对事实的描述避免对人身的直接攻击，从而避免其对双方的关系产生破坏性作用。在管理者向下属指出其缺点和错误的时候，更应该恪守这一原则。在进行描述性沟通时，管理者可以遵循以下三个步骤。
（1）首先，管理者应描述需要修正的情况。这种描述应基于事实或某个特定的、公认的标准。例如，管理者可以说“你在这个季度的销售额排名中处于部门最后一名的位置”“这个月你受到了三次有关服务质量的投诉”等。这种描述能够在很大程度上避免下属的抗拒心理。
（2）在描述事实之后，管理者还应该对这种行为可能产生的后果做一定的描述。例如，管理者可以说“你的工作业绩出乎我的意料，这将对我们整个部门的销售业绩产生不良的影响”“顾客表示无法接受这样的服务水平，他们宁可放弃我们的产品”等。在这里，管理者应该注意不要使用过于严厉的责备的口吻，否则下属会将精力集中于如何抵御攻击，而不是如何解决问题。
（3）最后，管理者可以提出具体的解决方式或引导下属主动寻找可行的解决方案。
在现实中，并不是所有描述性沟通都应该遵循这三个步骤。上面的例子是针对指出下属工作中的问题而言的。总之，在可能的情况下用事实根据来代替主观的判断，能够最大限度地避免对方的不信任感和抵御心理，这能帮助我们更加顺利地进行建设性沟通。

6. 绩效沟通的原则有哪些

原则一：真诚性 　　真诚是基础，是前提，不必过于谦逊，也不可夸大其辞。要让员工真实地感受到你确实是满意于他的表现，你的表扬出于你的真情流露，不是“套近乎”、扯关系。只有心与心的交流才会对员工真正地有所触动，也只有发自真心的表扬才可能成为员工前进路上的不竭动力。 　　原则二：客观性 　　在进行绩效反馈之前，主管人员有必要认真思考一下这个问题：影响员工绩效的因素究竟是什么？绩效不良是否真的为员工个人懈怠或差错所致？ 　　其实，影响员工绩效的因素主要有两个方面： 　　一方面是个人因素，如个人的知识、技能、经验、思维、敬业度、承诺度等，这是最普遍最常见的因素；另一方面则是系统因素，即指那些员工个人不能控制的因素，如工作流程不合理、资源匹配不足、沟通协调不畅、主管严重的官僚主义等等。而这样的因素在员工绩效产生的过程中是可能存在的。把一个原本优秀的员工放到一个病态的系统环境中，恐怕也很难产生出好的绩效。然而现实的情况是：此类系统因素常常为我们的管理者所忽略了甚至是有选择性地“屏蔽”了。但员工有能力洞察到这些，也会在心里记住这些，并很有可能在绩效沟通的过程中提出来。如果主管人员对此缺乏预见性并有所准备，那么绩效反馈很可能会演变成无休止的争论。 　　原则三：具体性 　　对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到具体，避免笼统、大而化之的泛泛之言。举个例子，员工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的计划书。此时若能对员工说：“你的计划书结构完整、逻辑清晰、数据翔实、论证充分，在办公会上得到了领导们的一致认可；另外，当大家得知你为了完成这份计划书加了整整一夜的班，对你的敬业精神更是大加赞赏。”员工所感受到的就不仅仅是加班的辛苦得到了领导的理解，付出的成果更得到了领导的肯定。显然，这样的溢美要比诸如“加班辛苦了，表现很好”之类的泛泛之言更能激发员工的斗志。 　　原则四：建设性 　　正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了领导的期望，让员工知道他的表现得到了领导的认可，以此强化员工的积极行为，使之在今后的工作中继续发扬，表现出更优秀的业绩。反面的反馈则要给员工提出建设性的改进意见，以帮助员工获得改善与提高。 　　坦诚开放的绩效反馈有利于促进评价双方建立良性的合作关系，营造和谐的沟通氛围，同时也对管理者的管理意识、管理能力及管理风格提出了更高的要求。关注绩效反馈，突破绩效瓶颈，这不仅仅是我们的管理者必须直面的问题，也是我们的管理者应该承担的责任。更是有效提升组织绩效的必由之路！

7. 绩效沟通的方法有哪些

[开心]亲亲您好，很高兴为您解答。绩效沟通的方法有以下几点：1、绩效管理阶段分析 绩效计划沟通 绩效指导沟通 绩效考评沟通 绩效改进沟通 2.从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来看 单向指导型沟通 双向倾听式沟通 解决问题式沟通 综合式绩效沟通。进行绩效，进行面谈，事前沟通、事中沟通、事后沟通，还要注意沟通的方式、方法。绩效沟通是绩效管理的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效。【摘要】
绩效沟通的方法有哪些【提问】
[开心]亲亲您好，很高兴为您解答。绩效沟通的方法有以下几点：1、绩效管理阶段分析 绩效计划沟通 绩效指导沟通 绩效考评沟通 绩效改进沟通 2.从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来看 单向指导型沟通 双向倾听式沟通 解决问题式沟通 综合式绩效沟通。进行绩效，进行面谈，事前沟通、事中沟通、事后沟通，还要注意沟通的方式、方法。绩效沟通是绩效管理的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效。【回答】
补充绩效沟通注意以下几点：（一）对事不对人原则绩效沟通的对事不对人原则要求沟通双方针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。人们在遇到问题时往往会非常直接地将问题归咎于他人，甚至常常导致一定程度的人身攻击。然而，人身导向的沟通往往会带来很多负面的影响。一方面，人身导向的沟通往往只是牢骚，不能为解决问题提出任何积极可行的措施。另一方面，如果将问题归咎于他人，往往会引起对方的反感和防卫心理。在这种情况下，沟通不但不能解决问题，还会对双方的关系产生破坏xing影响。人身导向的沟通不适用于批评，同样也不适用于表扬。即使你告诉对方“你好优秀啊”，如果没有与任何具体的行为或结果相联系，也可能会被认为是虚伪的讽刺而引起对方的极度反感，这一点往往被人们忽视。（二）责任导向原则所谓责任导向，就是在绩效沟通中引导对方承担责任的沟通模式。与责任导向相关的沟通方式有两种——自我显xing的沟通与自我隐xing的沟通。典型的自我显xing的沟通使用第一人称的表达方式；而自我隐xing的沟通则采用第三人称或第一人称复数的表达方式，如“有人说”“我们都认为”等。人们通过自我显xing的沟通方式，能够更好地与对方建立联系，表达合作与协助的意愿。“我想这件事可以这样…”“在我看来，你的问题在于...”等说法都能够给人这样的感受。与此相对应的是，人们往往通过自我隐xing的沟通方式逃避责任。这往往给人一种不合作、不友好的感受。在建设xing沟通中，人们应该使用责任导向中自我显xing的表达方式，与沟通对象建立良好的关系。因此，当下属使用自我隐xing的沟通方式时，管理者应该在给下属说话的权力的同时，使用要求对方举例的方式引导下属采用自我显xing的沟通方式，使员工从旁观者的立场转变为主人翁立场，并自然而然地为自己的行为承担责任。（三）事实导向原则在前面对事不对人的原则中我们谈到，我们在运用建设xing沟通时应该避免轻易对人下结论的做法。遵循事实导向的定位原则能够帮助我们更好地克服这种倾向。事实导向的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。在这种方式中，人们通过对事实的描述避免对人身的直接攻击，从而避免其对双方的关系产生破坏xing作用。在管理者向下属指出其缺点和错误的时候，更应该恪守这一原则。在进行描述xing沟通时，管理者可以遵循以下三个步骤。[鲜花]【回答】
（1）首先，管理者应描述需要修正的情况。这种描述应基于事实或某个特定的、公认的标准。例如，管理者可以说“你在这个季度的销售额排名中处于部门最后一名的位置”“这个月你受到了三次有关服务质量的投诉”等。这种描述能够在很大程度上避免下属的抗拒心理。（2）在描述事实之后，管理者还应该对这种行为可能产生的后果做一定的描述。例如，管理者可以说“你的工作业绩出乎我的意料，这将对我们整个部门的销售业绩产生不良的影响”“顾客表示无法接受这样的服务水平，他们宁可放弃我们的产品”等。在这里，管理者应该注意不要使用过于严厉的责备的口吻，否则下属会将精力集中于如何抵御攻击，而不是如何解决问题。（3）最后，管理者可以提出具体的解决方式或引导下属主动寻找可行的解决方案。在现实中，并不是所有描述xing沟通都应该遵循这三个步骤。上面的例子是针对指出下属工作中的问题而言的。总之，在可能的情况下用事实根据来代替主观的判断，能够最大限度地避免对方的不信任感和抵御心理，这能帮助我们更加顺利地进行建设xing沟通。[爱你]【回答】

8. 如何和员工沟通绩效?绩效沟通的方式有哪些

【导读】绩效沟通是历年人力资源考试常考的内容，在我们的日常生活工作中，也是经常会谈及的部分，那么如何和员工沟通绩效?绩效沟通的方式有哪些呢?下面是小编整理的相关知识点，一起来看看吧!

绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。
绩效沟通的方式有哪些?
绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。
(一)从绩效管理的阶段来分可有以下几种：
1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内(如当月、季度等阶段)绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2 、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。
4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
以上就是“如何和员工沟通绩效?绩效沟通的方式有哪些?”的有关介绍，希望对大家有所帮助，距离2020年人力资源管理师考试越来越近了，希望各位考生，能够积极备考，争取一次通关。更多相关内容，关注小编持续更新。